عکسهای بی نظیر و زیبا از دنیای حیوانات

ادامه نوشته

160 نکته درباره ی مدیریت

1- در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.
2- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.
3- از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید.
4- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.
5- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.
6- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.
7- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.
8- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.
9- برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.
10- دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.
11- مطمئن شوید مأمور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همان‌گونه که بر قیمت کالاها توجه دارد، بر زیبایی و کیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد.
12- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.
13- سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.
14- طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند.
15- هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید.
16- رعایت سلسله مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید.
17- برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید.
18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.
19- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید.
20- در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
21- انتقاد پذیر باشید.
22- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید.
23- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.
24- برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد.
25- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید.
26- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند.
27- از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید.
28- وظایف کارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیکی و حرفه‌ای آنان تعیین کنید.
29- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.
30- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده کنید.
31- از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می‌کند، پرهیز کنید.
32- انتقامجو نباشید.
33- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
34- در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.
35- با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم کنید.
36- بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید.
37- نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
38- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام کنید.
39- به مشکلات مالی افراد توجه کنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به تعویق نیندازید.
40- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید.
41- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.
42- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید که در کمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید.
43- مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.
44- چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید.
45- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید.
46- در کمک رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید.
47- با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید.
48- صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید.
49- مسئولیت ‌پذیر باشید.
50- به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.
51- چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید.
52- تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.
53- وقتی می‌خواهید کاری را به کسی محول کنید، روشی را برای عنوان کردنش انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود.
54- علت شکست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید.
55- با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید.
56- با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید.
57- به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید.
58- با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد، موقعیت بازار کار را تحلیل کنید و استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید.
59- اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی‌کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند.
60- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.
61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید که مطمئن شوید کسی را که به کار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار کاری دیگران را بیشتر می کنند.
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید.
63- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید.
64- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی 5 دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید.
65- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود.
66- سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید.
67- به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.
68- هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند.
69- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید.
70- خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید.
71- از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید.
72- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید.
73- از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند.
74- در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید.
75- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید.
76- با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید.
77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید.
78- هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید.
79- سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید.
80- همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد.
81- اشتباهات زیردستان را بیش از حد لازم به آنها گوشزد نکنید.
82- امین و رازدار افراد باشید.
83- روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید.
84- با عبارات کنایه‌آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید.
85- با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش کنید و برای صرفه‌جویی در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نکنید.
86- روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل‌های گزارشات مالی سازمان باشید.
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نکنید.
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه کنید.
89- تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، کسی را مؤاخذه نکنید.
90- معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید.
91- نکات جالب و پندآموز کتابهایی را که می‌خوانید، در دفتری یادداشت کنید و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید.
92- انعطاف ‌پذیر باشید.
93- بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت کنید.
94- نسبت به قول خود پایبند باشید.
95- در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
96- برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب کنید.
97- ریسک‌‌پذیر باشید.
98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید.
99- برای ثبت ایده‌های درخشانی که ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یک قلم و کاغذ به همراه داشته باشید.
100- کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار کارمندان قرار دهید.
101- مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست.
102- به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید.
103- در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و کدورتهایی که بین کارمندان پیش می‌آید، حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید.
104- در مصاحبه‌ استخدامی افراد به سوابق کاری آنان توجه و به خاطر داشته باشید کارمند موفق کارنامه‌ای پربار به همراه دارد.
105- از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقیق پیاده‌سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا کنید، چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب، در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
107- برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته‌ترین سیستم حفاظتی استفاده کنید.
108- زبده‌ترین کادر بازاریابی را گردآوری کنید و حتی زمانی که سوددهی سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیت‌های خود را کند نکرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند.
109- به منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار گروهی در سازمان را تقویت کنید.
110- از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد.
111- عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست که به عنوان اضافه‌کاری در سازمان به انجام کارهای شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود.
112- از نگارش واژه‌ای که از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز کنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی که فراموش کرده‌اید، همیشه یک فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید.
113- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌کنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید.
114- اموال مهم سازمان را بیمه کنید.
115- در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید.
116- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است.
117- مطمئن شوید کادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام می‌کنند و پرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تأخیر در پرداخت‌ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد می‌کند.
118- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
119- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند.
120- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه کار دارند، اگر می‌خواهید این افراد را به کار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه‌ کافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست کار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد.
121- همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند.
122- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید.
123- حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند.
124- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید.
125- هیچکس را دست کم نگیرید.
126- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود.
127- اگر در جمعی هستید که موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت به تکمیل اطلاعات خود بپردازید.
128- آرام و شمرده صحبت کنید.
129- زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا.
130- به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند.
131- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید.
132- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممکن است سقوط کنید.
133- کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند.
134- کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید.
135- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نکنید.
136- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید.
137- نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید.
138- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال کسی را موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند.
139- با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید.
140- حس ششم خود را نادیده نگیرید.
141- هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه دیگران.
142- برای هر بخش، یک جعبه کمک‌های اولیه تهیه کنید.
143- اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید.
144- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید.
145- پنجره‌ها را مسدود نکنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یک نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد.
146-از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود.
147- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد.
148- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن کارهایش استفاده کند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و هرگز تبدیل به یک مهارت نمی‌شود.
149- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا کند.
150- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید.
151- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید.
152- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام کنید.
153- حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب "پدر سازمان" را کسب کنید.
154- جهت حفظ سلامتی و چالاکی هر روز حداقل 15 دقیقه نرمش کنید.
155- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.
156- از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.
157- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید.
158- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید.
159- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌کنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت بهتری به انجام برسانند.
160- مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود

مرگ مسن ترین سگ جهان + عکس

به گزارش برترین ها، رسانه های ژاپنی امروز اعلام کردند که مسن ترین سگ جهان که نام آن در گینس نیز ثبت شده بود در لانه خود در شرق ژاپن مرد.

بزرگترین سگ جهان با سن 26 سال و چهار ماه در ژاپن فوت کرد.

به گزارش برترین ها، رسانه های ژاپنی امروز اعلام کردند که مسن ترین سگ جهان که نام آن در گینس نیز ثبت شده بود در لانه خود در شرق ژاپن مرد.

ادامه نوشته

1- در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مق

آیا تابحال برای بهینه سازی تلفن گویای خود فکری کرده اید؟ آیا نظر مشتریانتان را در مورد سیستم تلفن گویای خود می دانید؟ آیا می دانید چرا مردم از تلفن گویا نفرت دارند؟ مشتری با شماره ای که سیستم تلفن گویا برای آن نصب شده است تماس می گیرد . به پیغام خوش آمد گویی گوش فرا می دهد و پس از آن یکی از گزینه های اعلام شده از سوی تلفن گویا را انتخاب می کند. در نهایت کاربر با این پیغام مواجه می شود: کلیه خطوط ارتباطی اشغال است...، تماس شما برای ما حائز اهمیت است... تا لحظاتی دیگر تماس شما به اپراتور مرتبط خواهد شد... با تشکر از تماس شما.... شنیدن این جملات خود ممکن است 10 دقیقه به طول انجامد و شاید هم زمانی بیشتر. در نهایت تماس پس از ابراز کلماتی ناخوش آیند از زبان کاربر به طور ناموفق پایان می پذیرد. شاید بسیاری از ما با چنین موقعیتی هنگام تماس با شرکت ها و یا سازمانها ( خصوصا در کشور ایران ) مواجه شده باشیم. اما این قبیل مشکلات ارتباطی به کمک یک سیستم تماس گیرنده ساده و در عین حال هوشمند کاهش پذیرند! بلی، در صورت مشغول بودن خطوط به جای نگه داشتن تماس گیرنده پشت خط، او باید پیغامی مبنی بر ورود یک گزینه ساده با استفاده از انتخاب یک عدد دریافت کند. مثلا: " لطفا کلید 8 را فشار دهید تا پرسنل ما به محض آزاد شدن خطوط با شما تماس بگیرند" با این کار عملا پیگیری این مورد را به سیستمهای هوشمند و خودکار شماره گیر بسپارید. مالکین شرکتهایی که دارای مراکز تماس بزرگی می باشند، به این نکته پی برده اند که شماره های مراکز تماس یا مرکز خدمات مشتریانشان غالبا اشغال بوده و این معضل نیازمند به ارائه یک راه حل درست، سریع و کارآمد می باشد. تماس گیرندگان نباید 10 دقیقه پشت خط بمانند که در نهایت به آنها گفته شود تماسشان برای ما تا چه حد مهم است! بهتر است بجای این کار به محض آزاد شدن پرسنل با مشتری تماس گرفته شود. پرسنل واحد خدمات تمامی اطلاعات تماس مشتری را بر اساس تماسهای قبلی که وی با مرکزشان برقرار کرده دارند. .این سیستم با استفاده از نرم افزارهای هوشمند تلفن گویای فارسیکام که به ویژگی شماره گیر هوشمند و شرطی نیز مجهز می باشد قابل پیاده سازی و اجرا می باشد. چگونه یک سیستم تلفن گویا در رفع این مشکل کمک خواهد نمود؟ از یک سیستم تلفن گویا می توان به عنوان یک تماس گیرنده هوشمند استفاده نمود. امرزوه سیستم های تلفن گویا قادرند به محض دریافت درخواست تماس معکوس یک فرایند جدید را اجرا و پیگیری کنند. این روند بصورت مداوم وضعیت مشغولی یا آزاد بودن خطوط داخلی پرسنل پاسخ دهنده را مانیتور کرده و به محض پیدا کردن یک خط داخلی آزاد پرسنل آن را معلق نگه داشته و با خط دیگری شماره تماس گیرنده ای که در اول صف منتظر تماس قرار دارد را گرفته و ارتباط را بین این دو برقرار می کند و همزمان اطلاعات و جزئیات تماس تماس گیرنده و منوهای انتخابی وی را که از تماس قبلی در سیستم ذخیره شده روی مانیتور شخص پاسخگو نمایش داده می شود. منافع حاصل از پیاده سازی این سیستم 1- به طور حتم رضایتمندی مشتریان از پیامدهای این نظم موجود در سیستم خواهد بود. مشتریان دیگر پشت خطوط بیهوده منتظر و خسته نخواهند شد. 2- راندمان کاری در زمینه تکریم ارباب رجوع توسط واحدهای مرتبط با مشتری و همزمان توان عملکرد مرکزتماس افزایش خواهد یافت. 3- مشتریان دیگر از منتظربودن و پشت خط ماندنهای طولانی و بیهوده عصبانی نخواهند شد. به همان میزان کاهش مشتریان عصبانی از استرس پرسنل پاسخگو نیز کاسته خواهد شد چراکه این پرسنل نیز کمتر با مشتریان عصبانی مواجه خواهند شد. 5. منابع کمتری از لحاظ پهنای باند در سیستمهای IP و … اشغال خواهد شد. کمی پیشرفت در بالابردن محبوبیت سیستمهای تلفن گویا ما بر این باوریم که این دسته از سیستم های هوشمند تلفن گویا شامل ویژگی شماره گیر هوشمند ذهنیت مشتریان را نسبت به سیستمهای تلفن گویا مثبت تر خواهد نمود و از میزان نفرت و دلزدگی آنان از سیستم های تلفن گویا خواهد کاست. درباره نویسنده: محمد سهرابی کارشناس ارشد مدیریت اجرایی، کارشناس تجارت الکترونیک، مشاور در زمینه مدیریت مبنی بر تکنولوژی و همچنین نویسنده و مترجم مقالات در زمینه تجارت و بازاریابی الکترونیک، بهینه سازی موتور جستجو و مدیریت ارتباط با مشتریان می باشد. این مقاله را می توانید در مجله، روزنامه، کتاب، کتاب الکترونیکی و وب سایت دوباره چاپ کنید با این شرط که هیچ تغییری در عنوان، متن و لینکهای مقاله ایجاد نشود و اطلاعات کامل و لینکهای مربوط به نویسنده بطور کامل و دست نخورده در آن درج شود.

تجارت الکترونیک

تجارت الکترونیک و پیش نیازهای آن در ایران امروزه پیشرفت و توسعه روزافزون فناوری اطلاعات در سطح جهانی (حتی در ایران) باعث تغییر و تحولات بنیادین در ساختار اقتصادی جوامع شده است. بازرگانی، بانکداری، رسانه های گروهی و بسیاری از زیرمجموعه های خدمات فناوری از جمله بخش هایی هستند که بشدت تحت تاثیر این روند بوده اند.

پیدایش و گسترش حوزه هایی همچون تجارت الکترونیک و بانکداری الکترونیک طی دهه های اخیر نوید بخش تغییرات بسیاری خواهد بود که در نهایت به سهولت بیشتر در امر خدمات رسانی و عرضه کالا و به عبارت دیگر، به تخصیص کاراتر منابع اقتصادی منجر خواهد شد.

این امر بویژه در بازار پول و سرمایه و در ارتباط با منابع مالی و اعتباری از اهمیت بسزایی برخوردار است. چراکه کاهش هزینه های مبادلاتی در این بازار به کاهش هزینه های تامین مالی در امور سرمایه گذاری و نهایتاً به منابع مالی ارزانتر منجر می شود و این خود محرک رشد اقتصادی بالاتر در سطح کلان می باشد.

گرچه این چشم انداز بسیار مطلوب بنظر می رسد ولی باید دقت داشت که تجارت الکترونیک حتی صرفاً بعنوان یک روش انجام مبادلات تجاری دارای ملزوماتی است که بدون شکل گیری آنها، بستری جهت ایجاد تقاضای موثر برای آن وجود نخواهد داشت و این به معنای فقدان عملکرد بازار تجارت الکترونیک می باشد و تبعاً این عدم بازار بطور متقابل اثر خود را بصورت کند شدن روند استقرار اجزاء و زیرمجموعه های تجارت الکترونیک از جمله بانکداری الکترونیک جلوه گر می سازد.

از سوی دیگر در صورت برآورده شدن معدودی از این ملزومات (و نه همگی آنها) ممکن است تنها پاره ای از نتایج عام فناوری اطلاعات. خود را نمایانگر سازد و در نهایت تلفیق نتایج بدست آمده به معنای شکل گیری و نهادینه شدن تجارت الکترونیک در سطح ملی نباشد.

لذا توجه به روند شکل گیری این زیربناها و وضعیت فعلی آنها برای سیاستگزاران و استراتژیست های بازارهای تجاری و مالی قطعاً بسیار مهم خواهد بود، زیرا تغییر ساختار بازار (حداقل از نظر نوع ابزارهای مبادله) لزوم اعمال تغییرات مقتضی در استراتژی های آنان را ایجاب می کند، بنابراین آگاهی از پیش نیازها از هر جهت برای ایشان مفید است.

● مفهوم تجارت الکترونیک

بطورکلی واژه تجارت الکترونیک اشاره به معاملاتی دارد که عمده فرآیند آنها بدون نیاز به حضور فیزیکی طرفین آن و صرفاً از طریق شبکه های ارتباطی انجام می پذیرد و بطور خلاصه این فرآیند شامل یافتن عرضه کنندگان، ارسال و ثبت سفارش و ارسال و تحویل (کالا یا خدمات درخواستی) می باشد و بجز مرحله آخر (ارسال و تحویل کالا) که ماهیتاً فیزیکی می باشد بقیه مراحل از طریق ارتباط اینترنتی (بطور کلی ارتباط شبکه ای و غیرفیزیکی) انجام می گیرد. پرداخت صورت حسابها نیز در این فرآیند با رعایت یکسری ترتیبات، بصورت نقدی (آنی) یا حواله ای و یا از طریق کارت های اعتباری (قبل یا بعد از تحویل کالا) امکان پذیر است. در این ارتباط، مقایسه ویژگی های تجارت الکترونیک در مقایسه با تجارت سنتی جالب خواهد بود:

▪ تجارت الکترونیک ضعفها و مشکلات را در معرض نمایش جهانی قرار می دهد.

▪ در امر تجارت الکترونیک هیچ حد و مرزی وجود ندارد ( برای بازاریابی، میزان سفارش، نوع کیفیت و نوع خدمات و کالای سفارشی).

▪ در تجارت الکترونیک نیاز به تفکر مداوم در تدوین استراتژی های تجاری احساس می شود چراکه عدم برنامه ریزی صحیح در این مسیر، جبران ناپذیر خواهد بود.

▪ در تجارت الکترونیک طراحی براساس نقطه نظر و دیدگاه مشتری بسیار حیاتی است.

▪ در تجارت الکترونیک نیاز به سرعت بالا در تصمیم گیری و اجرای برنامه تدوین شده چشم گیر است.

● پیش نیازهای استقرار و نهادینه شدن تجارت الکترونیک

جهت استقرار و نهادینه شدن تجارت الکترونیک در بستر اقتصاد ملی، پاره ای ملزومات و پیش نیازها باید موجود باشد. این موارد بطورکلی شامل یکسری شرایط و عوامل مساعد محیطی و یکسری ویژگی های مناسب در ساختار بنگاه ها و سازمان های فعال در این زمینه می باشد. دسته دوم نخست که بطور عمده ناشی از تصمیم گیری سیاستگزاران کلان اقتصاد می باشد برای بنگاه های اقتصادی (بویژه بخش خصوصی) حالت برونزا دارد یعنی خارج از کنترل ایشان است، ولی دسته دوم برای بنگاه های اقتصادی حالتی درونزا دارد و آنها با ایجاد تحولات استراتژیک در ساختار تولید (یا عرضه خدمات) می توانند به استانداردهای مطلوب، جهت حضور در بازار جهانی تجارت الکترونیک دست یابند. اکنون به طرح این پیش نیازها پرداخته می شود.

▪ پیش نیازهای برونزای استقرار و نهادینه شدن تجارت الکترونیک

الف) وجود سیستم بانکی دقیق، سریع و روان که بدون نیاز به حضور فیزیکی از طریق اینترنت قابل دسترسی باشد

ب) صدور کارتهای اعتباری و بکارگیری نظام انتقال الکترونیک اسناد توسط شبکه بانکی

تدوین قوانین داخلی بنحو سازگار با قوانین متحد الشکل بین المللی در ارتباط با تشریفات گمرکی، نظام اخذ مالیات و بانکداری الکترونیک

پ) ایجاد سیستم استاندارد تخصیص کد تجاری محصول

ت) ایجاد نظام حقوقی اطلاع رسانی و تعریف حقوق مالکیت معنوی

ث) تامین امنیت اطلاعات

ج) تعریف حقوق فردی در ارتباط با محرمانه بودن اطلاعات شخصی

چ) توسعه فناوری های عام همچون مهندسی ارتباطات و مهندسی نرم افزار از لحاظ دانش فنی مورد نیاز برای پشتیبانی تجارت الکترونیک

ح) راه اندازی خطوط ارتباطی سریع و مطمئن، با نظام تعرفه ای رقابتی در جهت کاهش قیمت خدمات مخابراتی و کاهش هزینه ارتباطات الکترونیک

خ) وجود یک بستر قانونی جهت اجرای تجارت الکترونیک

د) پذیرش اسناد الکترونیکی توسط قوه قضائیه (بااعتباری برابر با اسناد کاغذی)

ذ) معرفی مراجع صدور گواهی امضاء دیجیتالی در کشور و تایید احراز هویت خریدار و فروشنده توسط این مراجع

▪ پیش نیازهای درونزای استقرار و نهادینه شدن تجارت الکترونیک

الف) برخورداری از بازدهی بالای تجاری:

اگرچه محیط اینترنت، محیطی مناسب برای جذب مشتری است ولی بدلیل وجود رقابت شدید، محیطی مناسب برای از دست دادن آن نیز می باشد لذا نباید مشتری را پشت خط، زیاد در انتظار نگه داشت.

ب) برخورداری از بازدهی اطلاعاتی بالا:

فرآیندهای توسعه سیستم های تجارت الکترونیک باید توانایی بهینه سازی سیستم را به سرعت و براساس نیاز مشتری و تقاضای بازار داشته باشند یعنی سازمان تجاری باید بتواند همواره بطرزی سریع و کارآمد به جمع آوری اطلاعات و پردازش آن در جهت تعدیل یا اصلاح سیاستهای تجاری خود اقدام کند.

پ) انسجام فعالیتها در راستای اهداف برنامه ریزی شده:

اطلاعات ابتدا و انتهای فرآیندهای داخلی بنگاه باید منسجم شوند تا مجموعه ای از اطلاعات دقیق حاصل شود و تضادی از لحاظ کمی یا کیفی بین عرضه و تقاضای اعلام شده از سوی مشتری پیش نیاید.

ت) هبرخورداری از آموزش و تخصص لازم در ارتباط با بکارگیری فنون تجارت الکترونیک:

برای کسب و حفظ مزیت تجاری در محیطی که رقابت شدید در آن برقرار است جذب، تربیت و حفظ نیروی کار تخصصی که در ارتباط با فنون تجارت الکترونیک به سطح حرفه ای رسیده باشد الزامی است. با توجه به روند هرچه سیالتر شدن نیروی کار در دنیای امروز، از دست دادن نیروی کار متخصص به معنای جذب آن توسط رقبا بوده و می تواند در بلند مدت زمینه های شکست تجاری را در پی داشته باشد.

ث) استمرار در بهینه سازی:

برای کسب پیشرفت در حوزه تجارت الکترونیک، رسیدگی مداوم به فرآیندها و به روز نمودن آنها بسیار مهم و حیاتی است. وجود یک هسته قوی تحقیق و توسعه که برخوردار از امکانات و بودجه کافی باشد می تواند در این زمینه بسیار کارگشا باشد.

ج) طراحی کارآمد برای رسیدگی به خواست مشتریان و تامین رضایت آنها:

هنگامی که یک مشتری به سایت اینترنتی بنگاه یا سازمان مراجعه می کند باید بتواند اطلاعات بدست آورد و یا برای مشکل خود راه حل پیدا کند و در نهایت تصمیمی بگیرد، لذا ساختار مناسب جهت دسترسی مراجعه کننده به امکانات سایت اینترنتی و همچنین ملاحظات حفاظتی و آدرس دهی دقیق و سهل الوصول، از پارامترهای مهم و موثر در طراحی وب سایتهای تجاری می باشد که عدم توجه به آن، موجب ناتوانی در امر تجارت الکترونیک خواهد شد.

چ) توانایی در همراهی با فناوری های جدید:

امروزه بطور مداوم، جهان شاهد ظهور فناوری های جدید می باشد که عدم توانایی در همراهی مناسب با آنها موجب از دست رفتن منافع بالقوه ناشی از آنها برای بنگاه خواهد بود. در حقیقت، نوسازی در فن آوری های مورد استفاده باید بگونه ای انجام گیرد که بنگاه همواره در فهرست جستجوی مشتریان برای دریافت خدمات و کالای مورد نظر قرار گیرد.

ح) سازگاری و عدم مغایرت در مسیرهای بازاریابی:

ممکن است بر اثر عرضه اینترنتی کالا، شبکه توزیع سنتی (عمده فروشان کالای بنگاه) از خرید کالا و ادامه نمایندگی پخش امتناع کنند لذا در امر بازاریابی باید به این نکته ظریف دقت لازم را مبذول داشت. اگر به نتیجه تحقیقاتی که در ارتباط با موانع رشد تجارت الکترونیک در چند کشور اروپای شرقی انجام شده، اشاره شود.

سهم این موانع به ترتیب اهمیت به شرح ذیل شناسایی شده است:

فقدان امنیت منابع مالی و اعتباری در بانکداری الکترونیک (38%)

نفوذپذیری حریم شخصی معاملات (32%)

فقدان امنیت اطلاعات (اطلاعات مالی و فنی)(29%)

فقدان حمایت های قانونی در ارتباط با امور خرید و فروش اینترنتی (17%)

عدم اطمینان در معاملات اینترنتی از سوی مشتریان که غالباً به افزایش هزینه های آن منجر می شود (16%)

عدم شفافیت در مورد میزان بدهی و تعهدات شرکت های اینترنتی (عدم اطلاع از ریسک بدهی ها)(13%)

فقدان چهارچوب جامع تنظیم کننده مقررات و رفع دعاوی در تجارت الکترونیک (13%)

فقدان فرهنگ تجارت الکترونیک در سطح ملی (9%)

البته چنانچه مشخص است این موانع کاملاً از یکدیگر تفکیک شده نیستند، بلکه دارای همپوشانی با یکدیگر می باشند ولی در جمع بندی نتایج این تحقیق می توان چنین گفت که بطور کلی مشکلات عمده محدود کننده رشد تجارت الکترونیک در کشورهای در حال توسعه عبارتند از: عدم امنیت اطلاعات و فقدان پوشش های قانونی در ارتباط با معاملات تجاری و مالی که در جهت تسریع رشد آن باید نسبت به رفع این موانع اقدام شود.

منبع: ماهنامه پیام فردا

شبکه رشد

روانشناسی رفتار مصرف کننده

این رشته یکی از گرایشهای پرطرفدار روانشناسی به شمار می آید و در طی سالیان اخیر توجه بسیاری از صاحب نظران و تولیدکنندگان و نیز موسسات خدماتی را به خود جلب کرده است.از مهمترین و اصلی ترین زمینه های این رشته میتوان به موضوعاتی چون : توقعات و سلیقه ها و نیازهای مصرف کننده(مشتریان) اشاره کرد.به کمک این علم می توان از طریق شناسایی رفتار مصرف کننده عوامل موثر در برگزیدن مارک کالا را مورد بررسی قرار داد و نیز عوامل فرهنگی و اجتماعی را که بر تصمیم گیری مصرف کننده اثر می گذارد را مورد تحلیل قرار قرار داد.با به کارگیری صحیح روش های مطالعه درمورد رفتار مصرف کننده و پیش بینی رفتارهای مرتبط با خرید می توان به ساخت و ارائه بهتر کالا پرداخت که در نهایت منجر به افزایش فروش و رضایت مشتری می شود.آشنایی با رفتار مصرف کننده در شیوه کیفیت و کمیت کارما اثر می گذارد.

قوانین طلایی هشتگانه مصرف:

قانون اول: سود حاصل از حفظ مشتری دائم بیشتر از سود حاصل از جذب یک مصرف کننده جدید است.یک سازمان موفق سازمانی نیست که تنها به دنبال جذب مشتریان جدید باشد بلکه حفظ مشتریان سابق و وفاداری آنها نقش موثرتری در بهره وری خواهد داشت زیرا تنها 10 درصد از رشد سالیانه ناشی از جذب مشتریان جدید است.

قانون دوم: نارضایتی مصرف کننده ها از نارضایتی دوستان نیز مهم تر است. از این قانون می توان دو معنای جداگانه برداشت کرد:نخست آنکه ما تنها زمانی می توانیم مشتری خود را حفظ کنیم که رضایت کامل او را جلب کنیم و دوم آنکه همیشه مشتری را دوست خود بدانیم و همانقدر که جلب رضایت دوستان برایمان ارزشمند است باید به همان اندازه بلکه بیشتر به جلب رضایت مشتری توجه نشان دهیم.

قانون سوم: اگر برای بهبود بخشیدن به وضعیت موجود خود به سرعت اقدام نکنید به طورقطع مشتری های خود را برای همیشه از دست خواهید داد. بسیاری از سازمانها پس از مدتی اهمیت ارتباط گیری با مشتری را فراموش می کنند. در واقع می توان گفت آنها مسئولیت ووظیفه خود را در قبال شرایط ایجاد شده و بهبود آن فراموش می کنند به همین دلیل مشتریان خود را به سرعت از دست می دهند. ارتباط مدوام با مشتری امکان ماندگاری شرایط فروش را فراهم می کند.

قانون چهارم: همیشه حق با مشتری نیست.نحوه بیان تفاوت میان دیدگاههای سازمان و مشتری دارای اهمیت بسیاری است و نحوه بیان آن با توجه به تقسیم بندی مشتریان صورت می گیرد.
الف- مشتریان درونی: که رضایت خود را در درون سازمان و از طریق ارتباط با سازمان و اعضای آن کسب می کنند. این افراد را باید دوستان سازمان دانست و مشکلات مربوط به خدمات مورد درخواستشان را به صورت مستقیم به آنها یادآوری کرد.
ب- مشتریان خارجی: که تنها در جستجوی کالایی مفید با قیمتی مناسب هستند و هرگز به ارتباط با سازمان نمی اندیشند به همین دلیل تذکر در مورد اشتباهاتشان باید به صورت غیرمستقیم و دوجانبه صورت گیرد.

قانون پنجم: به اظهارنظر مشتریان خود گوش بدهید تا بفهمید که چه میخواهند. موفقیتهای سازمان به نحوه ارتباط آن با مشتریان وابسته است. اکر ارتباط با مشتری از طریق وسایل ارتباطی و کانالهای متعدد صورت گیرد فهم بیشتری از نیازهای علائق و مقاومتهای مشتری امکان پذیر است.

قانون ششم: به شکایت مشتریان خوش آمد بگویید.برای اینکه مشتریان بتوانند شکایات خود را ابراز کنند باید به سه نکته توجه داشت:1- ایجاد فضایی امن برای شکایت. 2- ایجاد این باور که نظرها و شکایات مشتریان برای سازمان ارزشمند است. 3- ایجاد این باور که سازمان برای رفع معایب و رسیدگی به شکایات مشتریان تلاش می کند.

قانون هفتم:هرگز فراموش نکنید که این مشتری است که انتخاب می کند.براساس مطالعه رفتار مصرف کننده می توان گفت که آنها برمبنای عوامل زیر به انتخاب کالاها و خدمات می پردازند:1- توجه2- علاقه 3- خواست و آرزو4- عمل. مصرف کننده برای انتخاب یک کالای خاص باید نسبت به آن شناخت پیدا کند و از طریق تبلیغات و یا به صورت شفاهی توجه او جلب شود.از این طریق علاقه ای برای استفاده از آن کالا به وجود می آید.با علاقه مند شدن او برای به دست آوردن آن تلاش می کند و همزمان سعی دارد تا اطلاعات بیشتری بدست آورد.ارائه اطلاعات موردنیاز مصرف کننده آرزوی داشتن کالای موردنیاز را در او ایجاد می کند و بعد از آن فرد برای به دست آوردن آن کالا اقدام می کند.

قانون هشتم: اگر از مشتریان خود مواظبت نکنید کس دیگری این کار را خواهد کرد.زمانی که سازمانی در زمینه ارائه کالا و خدمات به اوج می رسد روند مشابهی در سازمانهای دیگر شروع شده و به اوج می رسد. به همین دلیل باید به آرامی روند دیگری در ارائه خدمات شکل گیرد زیرا دیگر سازمانها در ارائه خدمات خود پیش بینی های بیشتری کرده که ممکن است سازمان قبلی را پشت سر بگذارند بنابراین توجه به موقعیتهای مختلف که ممکن است باعث شکست سازمان شود بسیاراهمیت دارد.

جلب رضایت مشتری:
در این زمینه باید به دو عامل توجه کرد:
1- کیفیت
 2- جذابیت
روشهایی برای حفظ رضایت مشتری در بازار وجود دارد که مورد تاکید قرار کرفته است:
1- آگاهی از روشهای موجود
2- تمایل برای بهره گیری از اندیشه های نو
3- توجه با نکات جزئی
4- پشتکار و سخت کوشی

خط مشی برای جلب رضایت مشتری:
1- ارائه کیفیت و خدمات بهینه به همراه قیمت بالا
2- تهیه کالا ی ارزان قیمت براساس نظریه ی افزایش حجم و مقدار کار
راهکارهایی برای جلب مشتری:
1- موفقیتهای خود را به عموم مردم بشناسانید.برای این کار استفاده از نشریات تجاری استفاده از آگهی تبلیغاتی  نشان دادن عکسهایی از مشتریان جدید و ارائه محصولاتی از شرکت و آگهی های اینترنتی کارساز می باشد.
2- در فهرست تلفن و  کارت و پوسترهای تبلیغاتی و تقویم سال و دفترچه یادداشت و سوئیچ و خودکار و... محصولات خود را ارائه دهید.
3- منزل به منزل بروشورهای خود را ارائه دهید. این کار را می توانید با ارائه آگهی های کوچک انجام دهید.
4- فهرستی از افراد و موسسه هایی  که فکر می کنید احتمالا مشتری شما خواهند شد تهیه کرده و با آنها مکاتبه کنید.
5- برای هر فروشی بدون تقاضای مشتری بهایی کم کنید.
6- در حمل کالا به مشتریان خود کمک کنید.
7- کالا و خدمات خود را با ذکر قیمت دقیق عرضه کنید
8- با هر فروشی چیزی را به عنوان نمونه ی کالا ( اشانتیون) به مشتری بدهید
9- خطوط کامپیوتر خود را برای ردوبدل کردن اطلاعات و خرید و فروش تقویت نمایید.
10- برای جذب مشتری از افرادی استفاده کنید که مردم را دوست داشته باشند برای رسیدن به چنین بینشی طرز کار کارکنان خود را با مشتریان به دقت موردتوجه قراردهید.

شرکت بوئینگ (Boeing)

خلاقیت و خطرپذیری ویلیام بوئینگ آنقدر بود که برای تحقق رویاهای برادران رایت دست به اقدام مهمی بزند و حدود یک قرن پیش، شرکت هواپیمایی بوئینگ را تاسیس کند. هنر و ظرفیت رهبری او نیز آنچنان بود که با حضور مستقیم دو دهه در شرکت، زمینه‌های توسعه آن را چنان فراهم آورد که امروز بوئینگ به بزرگترین و برترین تولیدکننده هواپیماهای تجاری و دومین شرکت بزرگ در زمینه صنایع دفاعی و پیشروترین شرکت در طراحی و ساخت موشک‌ها و ماهواره‌ها و سفینه‌های فضایی تبدیل شود. دستیابی به جایگاه ۲۸ در جمع پانصد شرکت برتر جهانی و حفظ اقتدار یک قرن حاکمیت در صنعت هوایی و نفوذ به بیش از ۹۰ کشور جهان و تامین ۷۵ درصد هواپیماهای مسافربری جهان، کارنامه درخشانی است که ویلیام بوئینگ سنگ بنای اولیه آن را نهاد و اکنون پس از فراز و نشیب یکصد ساله و پشت سر گذاشتن دو جنگ جهانی، جیمز مک نرنی با سابقه درخشان مدیریتی، سکان هدایت شرکت را در دست گرفته است. گرچه حوزه فعالیت بوئینگ در صنایع هواپیمایی تجاری تا سیستم‌های دفاعی را دربرمی‌گیرد و حتی در همکاری نزدیک با سازمان فضایی آمریکا (ناسا) طراحی و ساخت شاتل‌ها و سفینه‌های فضایی را نیز شامل می‌شود، اما مدیرعامل فعلی شرکت از حضور تدریجی رقیبی به نام ایرباس در حوزه هواپیماهای تجاری نمی‌تواند خوشحال باشد.
تاریخچه
ویلیام بوئینگ بنیانگذار شرکت بوئینگ در سال ۱۸۸۱ در آمریکا زاده شد. ۲۴ سال بعد از دانشگاه ییل دانش آموخته گشت؛ در حالی که علاقه و اشتیاق به انجام کارهای خطرپذیر در او شعله‌ورتر شده بود. پنج سال پس از دانش‌آموختگی، شرکت گرین وود تیمبر را تاسیس کرد و دو سال بعد شرکت شیپ یارد را خرید و اندک اندک مقدمات تاسیس یک کارخانه هواپیماسازی را فراهم آورد. در سال ۱۹۱۶ با ساخت هواپیمای مدل B1 بزرگترین شرکت هواپیمایی جهان متولد شد. این در حالی بود که این هواپیما کمتر از هشت متر طول داشت و تا ارتفاع ۹۰۰ پایی پرواز می‌کرد. او با سرمایه ۱۰۰ هزار دلار این شرکت را تاسیس کرد و آن را شرکت محصولات هوایی پاسفیک نام نهاد و یک سال بعد نیز نام آن را به شرکت هواپیمایی بوئینگ تغییر داد. در سالهای اولیه فعالیت، بوئینگ به ساخت هواپیماهای کوچک برای نیروی دریایی و یا حمل بسته‌های پستی دست زد. این هواپیماها به نام مدل C شهرت یافت. در سال ۱۹۱۹ اولین هواپیمای تجاری بوئینگ به نام B1 به پرواز درآمد. طی دهه بعد، بوئینگ درصدد تغییر، استاندارد موتورهای هواپیما از سیستم خنک‌کاری آبگرد به هواگرد بود و مدل A40 را پس از این تغییر تولید کرد. در این دهه بود که هواپیمای بمب‌افکن توسط دونالد داگلاس طراحی شد و بوئینگ، شرکت دولفین را که متعلق به او بود، خریداری کرد و تولید مجموعه هواپیماهای نظامی را نیز در دستور کار خود قرار داد. در سال ۱۹۲۸ هواپیمای بوئینگ مدل B1E با چهار سرنشین و سپس مدل ۸۰ با ۱۲ سرنشین به پرواز درآمد. گرچه همزمان با رشد و رونق شرکت، در سال ۱۹۳۴، به دلیل قانونی که به تصویب رسیده بود، ویلیام بوئینگ سهم خود را فروخت و شرکت را رها کرد، اما همچنان تا پایان عمر به مشاوره با شرکت ادامه داد. در خلال جنگ جهانی دوم، بمب افکن B29 توسط بوئینگ ساخته شد و به پرواز درآمد. ۱۵ سال بعد نیز بمب افکن پیشرفته B52 مورد استفاده قرار گرفت. در همان سال، یعنی ۱۹۵۷ اولین هواپیمای مجهز مسافربری مدل ۷ به عنوان بوئینگ مدل ۷۰۷ به بازار عرضه شد و مورد استقبال قرار گرفت. طی دهه بعد، مدل‌های ۷۲۷، ۷۳۷ و ۷۴۷ نیز یکی پس از دیگری به بازار حمل و نقل هوایی جهان ارائه شد. در این سالها، بوئینگ در ساخت موشک و سفینه‌های فضایی نیز وارد شده بود و با سازمان فضایی آمریکا (ناسا) همکاری نزدیک داشت. در سال ۱۹۷۴، پس از تجربه ساخت موفق آپولو، سفینه مارینر۱۰ ساخته و به ناسا تحویل داده شد. در سال ۱۹۹۰، بوئینگ ۷۳۷ با فروش ۱۸۳۲ فروندی به عنوان پرفروش‌ترین هواپیمای جهان مطرح شد، در حالی که بوئینگ در سالهای قبل و بعد از آن به طراحی و ساخت و عرضه مدل‌های ۷۵۷، ۷۶۷، ۷۷۷ و بالاخره در سال ۲۰۰۵، مدل ۷۸۷ پرداخت.

حوزه فعالیت
بوئینگ، اولین و بزرگترین شرکت هواپیمایی جهان در ساخت هواپیماهای تجاری و دومین شرکت بزرگ در ساخت سیستم‌های دفاعی جهان است. حوزه فعالیت بوئینگ، محدوده گسترده‌ای از سیستم‌ها، محصولات و خدمات فضایی و دفاعی را در زمینه طراحی، تولید و پشتیبانی هواپیماهای تجاری، جنگنده‌ها، بمب‌افکن‌ها، موشک‌ها، سفینه‌های فضایی، ماهواره‌ها، جنگ افزارها و فناوریهای مختلف نظامی و دفاعی در برمی‌گیرد.
پنج حوزه اصلی فعالیت بوئینگ عبارت‌اند از:
۱/ هواپیماهای تجاری
عمده‌ترین محصولات تجاری در این زمینه، خانواده هواپیماهای مسافربری سری ۷ از ۷۰۷ تا ۷۸۷ است. حدود ۱۲ هزار هواپیمای تجاری یعنی مسافربری و باربری در جهان وجود دارد که ۷۵ درصد آن متعلق به بوئینگ است.

۲/ سیستم‌های دفاعی یکپارچه
طراحی، مونتاژ و پشتیبانی سیستم‌های دفاعی و تولید انواع هلیکوپترها و جنگنده‌های نظامی در این حوزه قرار می‌گیرد.

۳/ گروه مهندسی، فناوری و عملیات
این گروه یک پشتوانه قوی برای سازمان فضایی آمریکا است که در جهت طراحی و ساخت و عملیات شاتل‌های فضایی و ایستگاه بین‌المللی فضایی فعالیت می‌کند. به طور کلی این حوزه، از واحدهای کسب و کار بوئینگ پشتیبانی می‌کند و استراتژی رشد را در جهان با فراهم آوردن افراد، فناوریها، فرایندها و عملکردهای مناسب در زمان مناسب و مکان مناسب در سطح شرکت فراهم می‌آورد.

۴/ شرکت سرمایه‌گذاری بوئینگ
در جهت فراهم آوردن و تسهیل عملیات بانکی و پشتوانه واحدهای کسب و کار اصلی در زمینه تجاری و دفاعی، این شرکت تاسیس شده است.
۵/ گروه خدمات بوئینگ
این گروه به واحدهای کسب و کار بوئینگ امکان می‌دهد تا بر رشد سودآور تمرکز کنند؛ چرا که تمامی خدمات زیرساختی شامل خدمات تسهیلاتی، پرسنلی، جذب و استخدام، برنامه‌های رفاهی، ایمنی، آتش‌نشانی، عملیات کارگاهی، حمل و نقل و نظیر آن را فراهم می‌سازد.

مدل مدیریتی بوئینگ
رهبری و توسعه آن جزء ارزشها و فعالیت‌های اصلی شرکت است. در مدل مدیریتی شرکت بوئینگ بر پیشبرد عملکرد از طریق رشد و توسعه بهره‌وری و رهبری تاکید شده است. شرکت دارای یک مرکز رهبری است که رویکرد توسعه رهبری در آنجا مدون و عرضه می‌شود. این رویکرد عبارت است از:
- نهادینه سازی ارزشهای بوئینگ و فرهنگ یکپارچه شرکت
- تمرکز بر مهارت‌های کسب و کار و رهبری.
- پشتیبانی اهداف استراتژیک کسب و کار، از طریق آموزش، مربیگری و ارزیابی عملکرد
- انجام اقدامات چالشی در کسب و کار و اخذ و تحلیل بازخور در مرکز رهبری

شعار شرکت در زمینه توسعه رهبری این است: با رشد رهبران، بوئینگ رشد می‌کند.

استراتژی‌ها؛ شایستگی‌های اصلی بوئینگ
تاکید استراتژی‌های اصلی شرکت بر این موارد است:
- استراتژی‌های رشد جهانی
- اهداف و عملکرد مالی
- به شراکت گذاشتن بهترین عملیات، فناوریها و توسعه بهره‌وری
- توسعه رهبری
- اخلاق.
شایستگی‌های اصلی بوئینگ عبارت‌اند از:
- تمرکز بر فهم و درک دانش مشتری‌مدار
- پیگیری مستمر برای درک‌، پیش‌بینی و مسئول بودن در برابر نیازهای مشتریانمان
- یکپارچگی سیستم‌ها در مقیاس بزرگ
- شرکت ناب (بی‌ریخت و پاش).
تمامی شرکت باید واجد عملیات بی‌ریخت و پاش باشد که مشخصه آن، استفاده کارا از دارایی‌ها، موجودی‌ها، مدیریت تامین کنندگان، زمان کم چرخه فعالیت‌ها، کیفیت بالا و هزینه‌های کم حمل و نقل است.

فرهنگ و ارزشهای سازمانی
بوئینگ بر این باور است که موفقیت آینده او براساس استراتژی‌های سه‌گانه زیر استوار است:
- اجرای راستین کسب و کار اصلی
- به کارگیری نقاط قوت در محصولات و خدمات جدید
- گشایش صفها و مرزهای جدید.
برای به عمل درآوردن این استراتژی، ما توجه می‌کنیم که امروز کجا هستیم و فردا می‌خواهیم کجا باشیم.
جایگاه ارزشها در بوئینگ بسیار حساس است. مدیران و کارکنان متعهد هستند که ارزشهای اصلی را تنظیم کنند، یعنی نه تنها تعریف کنند که چه کسی هستند، بلکه به عنوان راهنما، کمک و خدمت کنند، تا شرکت به جایی برسد که همه دوست دارند. آنها هر روزه با این ارزشها حقیقتا زندگی می‌کنند. این ارزشها عبارت‌اند از:
- پیشرو بودن
ما در حوزه‌هایی همچون: توسعه مهارتهای رهبری تیم بوئینگ در هر سطح، عملکرد مدیریت، طراحی، ساخت و پشتیبانی محصولات و نتایج مالی پیشرو خواهیم بود.
- درستی
ما بالاترین استانداردهای اخلاقی را به کار می‌بریم و در تعهدمان صداقت داریم.
- کیفیت
کیفیت مستمر در هر کاری که انجام می‌دهیم.
- رضایت مشتری
رضایت مشتری اصل اساسی برای موفقیت ماست. نیل به این هدف مستلزم آن است که بفهمیم مشتری چه می‌خواهد.
- همکاری با یکدیگر
ما به طور مستمر یاد می گیریم و ایده‌ها و دانش را تسهیم می کنیم و کارهای مشترک را در هر سطح و هر فعالیت در شرکت تشویق می نماییم.
- تیم درگیر و متنوع
ما به مهارتها و قوت تیم متنوع خود ارزش می نهیم. محیطی را فراهم می‌آوریم که افراد را قادر سازد در کار خود و تصمیم‌گیری و پیشرفت اهداف مشترک کسب و کار، مشارکت کنند.
- شهروند سازمانی خوب
بوئینگ معتقد است، شهروندی و نوعدوستی جزئی از DNA آنهاست. بدین لحاظ آنها در فراهم آوردن یک محیط کار امن و محافظت از محیط زیست عمل می‌کنند.
- افزایش ارزش سهامداران
کسب و کار ما به تولید سود، افزایش رضایت مشتری و افزایش ارزش سهامداران منجر می شود.

منابع انسانی
بیش از ۱۵۹ هزار کارکنان شرکت، در آمریکا و ۷۰ کشور دنیا فعالیت می کنند. از این تعداد حدود ۴۰ درصد در بخش هواپیماهای تجاری، ۴۴ درصد در بخش سیستم‌های دفاعی و بقیه در سایر حوزه‌ها مشغول به فعالیت هستند.
شرکت بوئینگ جامعترین و بزرگترین آموزشهای هوایی را چه در زمینه تعمیر و نگهداری و چه کارکنان پرواز، در بازار هواپیماهای ۱۰۰ صندلی و بالاتر ارائه می‌دهد.

فروش
شرکت بوئینگ در سال ۲۰۰۷ با فروش ۵/۶۱ میلیارد دلاری و سود ۲/۲ میلیارد دلاری در جایگاه ۲۸ در میان پانصد شرکت برتر جهان قرار داشت. فروش هواپیماهای بوئینگ بیش از ۹۰ کشور دنیا را پوشش می دهد. ۷۰ درصد هواپیماهای تجاری تولیدشده به خارج از آمریکا فروخته می‌شود. ۷۵ درصد هواپیماهای تجاری دنیا نیز توسط بوئینگ تأمین می شود. حدود نیمی از فروش شرکت به حوزه هواپیماهای تجاری برمی‌گردد. شرکت بوئینگ با ۲۲ هزار تأمین کننده جهانی قرارداد دارد و خود بزرگترین پیمانکار سازمان فضایی آمریکا است.

مدیرعامل
مدیرعامل کنونی شرکت، جیمز مک نرنی ۵۸ ساله است و از سال ۲۰۰۱ به عنوان عضو هیئت مدیره و از ۲۰۰۵ به عنوان مدیرعامل مشغول به کار شده است. سابقه مدیریتی مک نرنی بسیار درخشان است. او همچون بنیانگذار شرکت، ویلیام بوئینگ، دانش‌آموخته دانشگاه ییل است و MBA را از دانشگاه هاروارد اخذ کرده است.
او ۱۹ سال در جنرال الکتریک مشغول به کار بود و قبل از پیوستن به بوئینگ، مدیرعامل شرکت ۳M بود. او کارکنان را منبع اصلی قدرت بوئینگ می داند و بر این باور است که دیدگاههای متنوع آنان در تولید خلاقانه محصولات به شرکت کمک می کند؛ شرکتی که همه با تعهد بر توسعه مستمر در آن گردآمده اند.

آینده
شرکت بوئینگ چشم‌انداز خود را برای سال ۲۰۱۶ چنین ترسیم کرده است: کارکردن با یکدیگر به مثابه یک شرکت جهانی برای رهبری صنعت هوا _ فضا.

منابع:
1. www.boeing.com

2. www.fortune.com

این همه زیبایی را صاحب شوید / عکس

این همه زیبایی تقدیم به شما که زیبایید

ادامه نوشته

میادین تهران سنگباران می شوند! + عکس

دبیر اجرایی سومین سمپوزیوم مجسمه سازی تهران گفت: نمادی با عنوان انقلاب به زودی در میدان انقلاب نصب می شود و نصب مجمسه‌های سنگی در میادین پایتخت در دستور کار این سمپوزیوم قرار دارد.

سومین سمپوزیوم مجسمه‌سازی تهران با حضور دانشجویان هنرهای تجسمی و مجسمه سازان نقاط مختلف جهان در محوطه برج میلاد تهران برگزار شد. دبیر اجرایی سومین سمپوزیوم مجسمه سازی تهران گفت: نمادی با عنوان انقلاب به زودی در میدان انقلاب نصب می شود و نصب مجمسه‌های سنگی در میادین پایتخت در دستور کار این سمپوزیوم قرار دارد.

سید مجتبی موسوی روز یکشنبه در نشست خبری که به مناسبت سومین سمپوزیوم مجسمه سازی تهران در برج میلاد برگزار شد، در خصوص برگزاری این سمپوزیوم با اشاره به اینکه حدود نه ماه پیش جلسات شورای سیاست گزاری این سمپوزیوم راه اندازی شد و ماحصل آن تدوین ضوابط و شرایط برگزاری سمپوزیوم بود، اظهار کرد: هنرمندان این سمپوزیوم نیز در فراخوانی که اوایل تابستان اعلام و مهلت ثبت نام آن تا 15 مرداد ماه بود، به دو بخش دانشجویی و بخش اصلی دعوت شدند.

وی ادامه داد: 250 هنرمند از این فراخوان استقبال کردند که نهایتا 12 هنرمند ایرانی به بخش اصلی و 10 دانشجو در قسمت دانشجویی سمپوزیوم راه یافتند و علاوه بر آن یک نفر هنرمند ایرانی به دلیل وجود سابقه و پیش کسوت بودن به عنوان هنرمند مدعو در این سمپوزیوم حضور یافته است که این هنرمند، ناصر هوشمند وزیری است.

دبیر اجرایی سومین سمپوزیوم مجسمه سازی تهران اضافه کرد: پنج هنرمند خارجی نیز از کشورهای ژاپن، سوریه، گرجستان، سوئد و ترکیه در این سمپوزیوم شرکت کردند و به طور کلی 28 هنرمند در این سمپوزیوم حضور یافته و تا 10 آذر ماه 28 اثر ایجاد می شود که در نظر داریم این آثار را در پارک های سطح شهر با توجه به تطابق آنها با موضوعات شهری نصب کنیم.

ادامه نوشته

شرکت نوکیا (NOKIA)

نوکیا در یک نگاه:
سابقه: ۱۴۵ سال
مؤسس: فردریک ایدستام
فعالیت اولیه: تولید کاغذ و چکمه های لاستیکی
فعالیت کنونی: فناوری ارتباطات راه دور و تلفن همراه
جایگاه: مقام اول از سال ۱۹۹۸ تاکنون
فروش: ۲۵۰ میلیون دستگاه در سال (۴/۳۶ میلیارد دلار)
مدیرعامل: یورما اولیلا

شاید عجیب به نظر رسد که شرکتی با سابقه ۱۴۵ سال فعالیت، که بیشترین آن در تولید کاغذ و چکمه های لاستیکی پشت سر گذاشته شده است، در دو دهه اخیر با کنار گذاشتن کسب وکارهای سنتی به مدرنترین حوزه فناوری اطلاعات (IT) یعنی ارتباطات راه دور روی آورد واز سال ۱۹۹۸ به بزرگترین تولیدکننده تلفن همراه در جهان تبدیل شود. این معجزه اما با تلاش مدیران آینده نگر و کارکنان خلاق «نوکیا» (NOKIA) رخ داده و هم اینک فراروی ماست. فروش ۴۰ میلیون گوشی تلفن همراه توسط نوکیا در آن سال، اکنون به ۲۵۰ میلیون دستگاه رسیده است به گونه ای که از هر ۳ تلفن همراه دنیا، یک دستگاه آن را این شرکت تولید کرده است.

تاریخچه
شرکت نوکیا قدمتی ۱۴۵ ساله دارد. نوکیا در سال ۱۸۶۵ توسط فردریک ایدستام (FREDRIK IDESTAM) در فنلاند و در حوالی رودخانه نوکیا بنیان گذاشته شد و اصلی ترین تولیدات آن کاغذ و چکمه‌های لاستیکی بود. در آن سالها نوکیا به عنوان پیشتاز صنعت کاغذ، افتخار ملی فنلاند محسوب می شد، اما قطعا کسی نمی توانست بیندیشد که یک قرن بعد با واردشدن شرکت به صنعت ارتباطات راه دور، این افتخار به گونه ای دیگر ودر حوزه ای متفاوت وسطحی فراگیرتر تکرار وتجدید شود. «ایدستام» از همان زمان سیستم حفظ سلامتی کارکنان، آموزش و اسکان آنها را در برنامه خود گنجانده بود. در اولین سالهای قرن بیستم یعنی ۱۹۰۳، داماد او، گوستاو فوگلهلم (FOGELHOLM) رئیس شرکت نوکیا شد و تصمیم گرفت در کنار تولید کاغذ و کفش، به تولید کابل و نیرو (برق) بپردازد. در آن زمان، نوکیا بیش از ۲۵۰ مدل چکمه لاستیکی عرضه می کرد. همسایگی شرکت نوکیا با کارخانه پلاستیک سازی فنلاند (FRW) باعث گردید که این کارخانه بعدها بزرگترین سهامدار نوکیا شود. پس از الحاق کارخانه کابل سازی در سال ۱۹۲۲ به آنها، هر سه شرکت در سال ۱۹۶۷ «گروه نوکیا» را تشکیل دادند. کسب و کار گروه متولد شده، لاستیک، کابل، چسب و کاغذ، تولید برق و الکترونیک بود. در فاصله بین دو جنگ جهانی و کمی پس از آن به دلیل تهدیدهای خارجی، شرکتهای جوان رشد کردند و هم چسب و کاغذ، هم کابل و سیم و هم برق و نیروگاه سهم بازار خوبی از فنلاند یافتند. در سال ۱۹۳۳ اولین سیم تایر خودرو توسط نوکیا تولید شد.
درسال ۱۹۷۷ کاری کایرامو (KARI KAIRAMO) رئیس گروه نوکیا شد و ضمن تاکید بیشتر بر ارتباط با غرب و حضور بیشتر در عرصه تولید نیرو و الکترونیک، تلاش برای بین المللی شدن شرکت را آغاز کرد. این درحالی بود که بعداز جنگ جهانی دوم، فنلاند به عنوان متحد آلمان مجبور به پرداخت غرامت به صورت کابل های برق تولیدشده توسط کارخانه کابل سازی به شوروی تا سال ۱۹۵۲ شد. پس از آن بود که شوروی اصلی ترین شریک گروه نوکیا شد و حدود ۲۰ درصد تولیدات شرکت در دهه ۶۰ به شوروی صادر می شد. در اثر سیاستهای کایرامو، به سه حوزه اصلی کار در گروه نوکیا، حوزه شیمیایی، پوششهای کف و تولید تلویزیون نیز افزوده شد. در دهه ۸۰ نوکیا سومین سازنده بزرگ تلویزیون در اروپا شد. نوکیا با سرمایه گذاری مشترک (J.V) با MOBIRA اولین گام را در عرضه تلفن همراه (MOBIRA CITYMAN) برداشت. قبل از آن عملا تلفن همراه فقط در خودرو نصب می شد. عرضه استاندارد NMT گوشی تلفن همراه توسط نوکیا، علت توسعه سریع این نوع تلفن ها محسوب می شود.
در سال ۱۹۸۵ یورما اولیلا (JORMA OLLILA) مدیرعامل فعلی شرکت، به عنوان مدیر عملیات بین المللی به نوکیا پیوست. در این سال تنوع حوزه های کاری در نوکیا به اوج خود رسیده بود به گونه ای که این گروه در ۱۸۰ حوزه کسب و کار مشغول فعالیت بود. به همین دلیل یکی از اهداف نوکیا در دهه ۹۰ کاهش تعداد کسب وکارهای مختلف و متفرق بود. در سال ۱۹۸۹ با واردشدن نوکیا به عرضه سیستم های شبکه ای، اولین شبکه GSM به یک شرکت رادیویی فنلاندی فروخته شد. نوکیا طی دهه ۹۰، شبکه های GSM را به ۹۰ اپراتور در سراسر جهان عرضه کرد. سرمایه گذاری نوکیا در فناوری دیجیتالی GSM از عوامل موفقیت شرکت محسوب می شود. نوکیا اولین تلفن همراه GSM مدل ۱۰۱۱ را در سال ۱۹۹۲ روانه بازار ساخت. این تلفن، پایه ای برای طراحی مدل های بعدی شد. در سال ۱۹۹۴، یورمااولیلا مدیرعامل شرکت، عناصر کلیدی استراتژیک شرکت را چنین اعلام کرد: «کسب وکارهای قدیمی را رها کنید و به شدت روی ارتباطات راه دور تمرکز کنید». درهمین سال، نوکیا سری تلفن های همراه ۲۱۰۰ را تولید کرد که بیش از ۲۰ میلیون دستگاه از آنها فروش رفت. در سال ۱۹۹۸ نوکیا رهبر جهانی در تلفن‌های همراه شد. سال بعد، دستیابی به اینترنت بی سیم جهانی به عنوان یکی از اهداف شرکت مطرح گردید و سپس اولین تلفن (WIRELESS APPLICATION PROTOCOL)WAP مدل ۷۱۱۰ عرضه شد. سال ۲۰۰۰ نوکیا با عرضه تلفن همراه ۹۲۱۰ با صفحه نمایش رنگی به میدان آمد و دو سال بعد تلفن های دوربین دار از سوی نوکیا به بازار عرضه گردید.

استراتژی
استراتژی شرکت نوکیا تمرکز بر سه فعالیت عمده برای گسترش ارتباطات راه دور از لحاظ حجم وارزش است:
۱ – گسترش شبکه تلفن همراه: پوشش دادن ۳ میلیارد نفر تا سال ۲۰۰۸؛
۲ – حوزه چند رسانه ای (MULTIMEDIA): تصویر، موسیقی، بازی؛
۳ – تحرک گسترده در حوزه شرکتها: شبکه ها.
شرکت نوکیا در سال ۱۹۹۳، «راه نوکیا» (THE NOKIA WAY) را به عنوان بیانیه استراتژی و ارزشهای خود ارائه کرد. این بیانیه هر سال بازنگری می شود. پایه های این استراتژی عبارت است از مسئولیت اقتصادی، مسئولیت زیست محیطی و مسئولیت اجتماعی.

چشم انداز
۱۰ سال پیش (۱۹۹۶) چشم انداز شرکت نوکیا «صدا در حرکت» (VOICE GOES MOBILE PEOPLE) بود. این چشم انداز در زمان کوتاهی به واقعیت پیوست. چشم انداز کنونی شرکت «زندگی در حرکت» (LIFE GOES MOBILE) است. اکنون ۶/۱ میلیارد دستگاه تلفن همراه درجهان وجود دارد که بیش از تعداد تلفن های ثابت است. تا سال ۲۰۰۸، سه میلیارد نفر روی کره زمین تحت پوشش تلفن های همراه قرار خواهندگرفت.

مأموریت
شـــرکت نوکیا در سال ۱۹۹۳ شعار «ارتباط انسانها با یکدیگر» ( CONNECTING People) را برگزید. این شعار بیانگر سهم نوکیا برای خلق ارتباطات بدون سیم بین مردم است. نوکیا امیدوار است با ارتباط دادن افراد به یکدیگر، نیاز اساسی انسان برای برقراری ارتباطات اجتماعی را پاسخ دهد و بین مردم واطلاعات موردنیاز آنها پلی برقرار سازد. یورما اولیلا مدیرعامل شرکت می گوید: «مأموریت ما مرتبط کردن انسانها با یکدیگر است. این بیش از یک عبارت تبلیغاتی است. این نشان می دهد ما چه می‌کنیم و چه نفعی به مشتریانمان می رسانیم. که هستیم و چه چیزی ارائه می دهیم. این قطب نمای ماست. ما از آن به عنوان موتور محرک کسب وکار خود درجهت ارائه ارزش به مشتریانمان استفاده می کنیم».

ویژگیها
در اولین سالهای قرن بیست ویکم، نوکیا به دو گروه کسب و کار تقسیم شد: تلفن های همراه و شبکه ها. در کنار این دو حوزه، یک مرکز تحقیقات مستقل (N.R.C) و سازمان سرمایه گذاری های مشترک (N.V.O) نیز وجود دارد. ساختار جدید گروههای کسب وکار در نوکیا عبارت است از:
۱ – تلفن همراه؛ ۲ – شبکه ها؛ ۳ – بخش سازمانها؛ ۴ – محیطهای چندرسانه ای.

فرهنگ و ارزشهای سازمانی
«ارزشهای نوکیا» جزء کلیدی «راه نوکیا» محسوب می شود. بیانیه ارزشهای نوکیا درقالب NOKIA CODE OF CONDUCT در ۱۹۹۷ منتشر گردید و آخرین ویرایش آن در سال ۲۰۰۵ صورت گرفت. سه پایه اصلی فرهنگ سازمانی و ارزشها در نوکیا عبارت است از:
۱ – رضایت مشتری؛
۲ – احترام به انسان؛
۳ – یادگیری مستمر و کاربردی.
این ارزشها، کارکنان را در سراسر جهان به حرکت وامی دارد. نوکیا بر این باور است که با این ارزشها می تواند محیطی خلق کند که کارکنان احساس کنند انگیزه و ارزش و آرامش دارند. نوکیا دارای یک ساختار تخت و شبکه‌ای و غیرسلسله مراتبی است که سرعت وانعطاف پذیری لازم در تصمیم گیریها را میسر می سازد. در نوکیا هرکس می تواند اشتباه کند. باتوجه به بازبودن فضای شرکت، برای کارکنان فرصت مساوی در طرح ایده های جدید و ریسک پذیری فراهم است.

منابع انسانی
تعداد کارکنان شرکت در سال ۲۰۰۲، ۵۱ هزار و ۷۴۸ نفر و در سال ۲۰۰۵، ۵۵ هزار و ۵۰۵ نفر بوده است. از این تعداد ۴۱ درصد در فنلاند و بقیه در سایر نقاط جهان مستقر هستند. در سال ۱۹۸۷، ۷۰ درصد کارکنان در فنلاند حضور داشتند. حدود نیمی از کارکنان در محدوده سنی ۴۰ – ۳۰ سال و حدود ۷۳ درصد آنها کمتر از ۵۰ سال سن دارند. در زمینه منابع انسانی، شرکت نوکیا توجه به ارزشهای سازمانی، بازبودن فضای کار، توسعه شغلی، مدیریت عملکرد، تنوع و موازنه بین کار و زندگی را عوامل بسیار مهم در جذب، نگهداری و انگیزش کارکنان می داند. نوکیا درعملکرد و رضایت شغلی وکیفیت زندگی کارکنان به موازنه بین محتوای کار وعلائق و نیازهای کارکنان می‌اندیشد.
اولیلا مدیرعامل شرکت در زمینه اثرات مثبت و موثر تنوع نیروی انسانی در شرکت می گوید: «ما به سمت دنیای متحرک (MOBILE WORLD) می رویم که در آن انسانها درهر جا و هر زمان توانایی برقراری ارتباط با اطلاعات نامحدود را خواهند داشت. این بدان معناست که بازار ما «جهان» است، بنابراین تنوع نیروی انسانی، عرصه مهمی از کسب وکار ماست. بهترین افراد را می توان از ملیتهای متنوع و زمینه های فرهنگی متفاوت برگزید. ما باید تنوع بازار را در سازمان خود متجلی و منعکس کنیم تا مطمئن شویم که نیازهای همه مشتریانمان را درک می کنیم. برای موفقیت در بازار متنوع، خلاقیت عامل کلیدی است. تیم های متنوع خلاق تر هستند و راه حلهای بهتری برای مسائل پیدا می کنند تا تیم های یکدست وهمگن».
شرکت نوکیا نشستی سالانه به صورت جهانی برای کارکنان خود ترتیب می دهد که به عنوان «به شما گوش فرامی‌دهیم» (LISTENING TO YOU) معروف است و شرکت از این راه بازخورد خوبی از کارکنان به دست می‌آورد. همچنین سیستم «از منابع انسانی بپرسید» (ASK HR) در شرکت برقرار است که پرسشهای مکتوب کارکنان درزمینه منابع انسانی، همواره پاسخ داده می شود.

فناوری و R&D
در دهه ۱۹۸۰، کایرامو قهرمان فرهنگ سازمانی و جامعه اطلاعات محور بود و می خواست که در آموزش و تحقیقات سرآمد باشد. پس از سال ۱۹۹۳، تحت رهبری او، تمرکز و توجه به موضوع تحقیق و توسعه و فناوری برجسته شد. آنچه شرکت نوکیا را سرآمد صنعت ارتباطات راه دور کرد موفقیت در فناوری های دیجیتالی NMT وGSM در تلفن همراه بود. طراحی پلت فورم نرم افزاری سری ۶۰ که بیش از ۶۰ درصد سازنده های تلفن همراه تاکنون تحت امتیاز آن کار می کنند گام مهمی در توسعه شرکت بود. فناوری نسل سوم شبکه ها برای تلفن همراه، WCDMA است که توسط نوکیا طراحی و عرضه شده است. نوکیا اولین طراح قابهای قابل تعویض تلفن همراه درجهان و مبدع و عرضه کننده محصولات جانبی آن است.
تحقیق و توسعه (R&D) در نوکیا با مشارکت دانشگاهها و سایر شرکتها انجام می شود. در پایان دهه ۹۰ یک سوم کارکنان نوکیا در بخش تحقیق وتوسعه در ۴۴ مرکز و ۱۲ کشور – علاوه بر مرکز تحقیقات نوکیا – کار می کردند. در ابتدای سال ۲۰۰۵، ۲۰ هزار و ۷۲۲ نفر یعنی حدود ۳۷ درصد کارکنان درمراکز تحقیق و توسعه در سراسر دنیا کار می کردند. در این سال، نوکیا ۸/۳ میلیارد یورو یعنی ۸/۱۲ درصد فروش خالص خود را صرف R&D کرده است. این رقم در سال ۲۰۰۲، ۱۰ درصد و در سال ۱۹۸۰، ۲ درصد بوده است.
مرکز آموزش نوکیا نیز به منظور تکمیل اهداف و فعالیتهای مرکز تحقیقات نوکیا تشکیل شده است که در آن خط‌مشی آموزش بین المللی تعیین شده و آموزش فناوری و ارتباط با دانشگاهها انجام می شود. بسیاری از کارکنان نوکیا درحین کار، مدارک بالاتر تحصیلی گرفته اند و اکنون با حمایت وزارت آموزش فنلاند، دانشگاه نوکیا تاسیس شده است.
کیفیت: شرکت نوکیا، کیفیت را به منزله کلید بهره وری، سودآوری و افتخار می داند و آن را در سه بعد جستجو می‌کند: فرایند، محصول و مدیریت. کیفیت درهریک از این ابعاد مفهوم خاص خود را دارد و برای دستیابی به موقعیت رقابتی در سطح جهان، کیفیت درهمه این ابعاد باید رعایت شود. تعهد به بهبود کیفیت یک فرایند مداوم و قلب هر فعالیتی محسوب می شود که در نوکیا صورت می گیرد. رمز حفظ موقعیت رهبری و رقابتی نوکیا درجهان جلو بردن موازی ومتوازن کیفیت و نوآوری است.
در بعد فرایند: هرچه کیفیت در فرایندها بهبود یابد، بهره وری کاری افزایش می یابد. کیفیت در فرایند وسیله ای است برای ابداع راههایی برای مدیریت پیچیدگی. به عبارت دیگر پیچیدگی، پایه اولیه نوآوری و ابداع است.
در بعد محصول: کیفیت در محصول یعنی تاثیر مثبت گذاشتن بر تجربه و درک مشتری.
در بعد مدیریت: کیفیت برای هم سطح کردن نوآوری و بهبود بهره وری امری حیاتی است. رویکرد نوکیا، مدیریت فرایند و ترکیب کردن تولید اقتصادی با چابکی ازطریق مدیریت مدولار است.

فروش و سهم بازار
درآمد شرکت نوکیا در سال ۲۰۰۵، ۴/۳۶ میلیارد دلار بود که در فهرست جهانی FORTUN 500 در رتبه ۱۳۰ جای گرفته است. فروش خالص شرکت در سال ۲۰۰۴، ۴/۲۹ میلیارد یورو بوده که ازطریق فعالیت ۵۵ هزار نیروی انسانی و ۱۵ کارخانه تولیدی مستقر در ۹ کشور به دست آمده است. درحالی که فروش خالص به اروپا در دهه ۸۰ و ۹۰، حدود دو میلیارد دلار بود، اکنون به بیش از ۳۰ میلیارد دلار رسیده است. سهم فروش در بازار آمریکا ۴/۳ میلیارد، چین ۶/۲، انگلستان ۲/۲، آلمان ۷/۱، هند ۳/۱ و برزیل یک میلیارد یورو در سال ۲۰۰۴ بوده است. در این سال، سود عملیاتی ۳/۴ میلیارد یورو، سود قبل از عملیات ۷/۴ میلیارد یورو وسودخالص ۲/۳ میلیارد یورو بوده است که ۷۷ درصد آن به حوزه تلفن همراه، ۲۱ درصد به حوزه شبکه ها و ۲ درصد به سایر حوزه های فعالیت برمی‌گردد.
هم اکنون ۳۸ درصد بازار جهانی گوشیهای تلفن همراه دراختیار نوکیا قرار دارد. نوکیا طی ۲۰ سال گذشته بیش از دو میلیارد دلار در چین سرمایه گذاری کرده است و بزرگترین صادرکننده گوشی به چین محسوب می شود. چین دارای بزرگترین بازار تلفن همراه درجهان است. درحال حاضر حدود ۴۰۰ میلیون نفر مشترک دارد. پیش بینی آن است که تا سال ۲۰۱۰ این رقم به ۶۵۰ میلیون نفر برسد.
مدیرعامل: مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره نوکیا، «یورما اولیلا»ست. اولیلا متولد ۱۹۵۰ (۵۶ ساله) در فنلاند شخصیت استثنایی است که شرکت توانست تحت هدایت او مقام اول را در فناوری و بازار تلفن همراه جهان در سال ۱۹۹۸ کسب کند و تاکنون پایدار نگه دارد. او نوکیا را از سازنده کاغذ و چکمه های لاستیکی به بزرگترین تولیدکننده تلفن همراه درجهان تبدیل کرد. «اولیلا» در سه رشته مدرک دکترا دارد: علوم سیاسی، اقتصاد، فناوری‌های علمی، ضمن آنکه شیفته ادبیات نیز هست. او در سال ۱۹۸۵ از شعبه CITIGROUP در فنلاند که بزرگترین بانک جهانی آمریکایی محسوب می شود به عنوان مدیرعملیات بین المللی به نوکیا پیوست. یک سال بعد او نایب رئیس بخش تلفن همراه و عضو هیئت مدیره شد. از سال ۱۹۹۲ تا ۱۹۹۹ به عنوان مدیراجرایی شرکت و از ۱۹۹۹ تاکنون به عنوان مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره نوکیا مشغول به کار است. مشخصه ویژه سهم و کار او قطع حرکت سنتی نوکیا در کسب و کار و تمرکز شدید بر ارتباطات راه دور بود. بدیهی است این حرکت در آغاز بسیار مشکل می نمود اما بعدها مشخص شد که حرکت و جهت او کاملا درست بوده است. «اولیلا» در دهه ۹۰ موفق شد نوکیا را به جایگاه یک شرکت کلاس جهانی برساند. دیدگاه «اولیلا» یعنی مدیریت فعال و فداکاری و همت برای توسعه پایدار باعث تحسین و احترام جهانیان شده است. اسطوره فنلاندی ها براساس آمارهای مجله فوربس (FORBES) مقام اول پردرآمدترین مدیر اروپا را داراست. به دلیل تحصیلات چندگانه، سبک مدیریتی او سیستمی و پایدار بوده است. او بیانیه جامع ارزشهای نوکیا را معرفی کرده است. تیم مدیریتی که با او کار می کند کاملا همراه و هماهنگ هستند. «اولیلا» توانسته بین فرهنگ رهبری مبتنی بر ارزش و مدیریت کارکنان مبتنی بر واقعیت موازنه برقرار کند.
«اولیلا»، خود وجوه تمایز شرکت نوکیا را چنین برمی شمرد:
-گسترش و رشد محصولات؛
-وسعت فعالیتهای تحقیق و توسعه؛
-سرعت پاسخگویی به نیاز متغیر مصرف کنندگان؛
-تمرکز بر طراحی و سهولت کاربرد.
او نقش نیروی انسانی را در موفقیت کنونی شرکت چنین بیان می کند: «استعداد و کوشش کارکنان ما بنیان موفقیت ما در سرآمد شدن در عرصه ارتباطات راه دور است. ما کار می کنیم که مطمئن شویم کارکنان ما درجهت نیل به این موقعیت و حفظ آن با انگیزه و متعهد به ارزشها باقی می مانند. با اجرای کسب و کار به صورت مسئولانه، نوکیا می تواند سهم مهمی در توسعه پایدار و ایجاد پایه های رشد اقتصادی داشته باشد. «اولیلا» معتقد است «در عرصه بازار تلفن همراه، هر انسان به صورت بالقوه یک مشتری محسوب می شود». درعین حال هنوز خدمات تلفن همراه به کمتر از ۳۰ درصد مردم جهان تعلق دارد. درحال حاضر ۶/۱ میلیارد نفر در دنیا تلفن همراه دارند و طرح نوکیا، رساندن این عدد به ۳ میلیارد تا سال ۲۰۰۸ است. «اولیلا»، چین، هند، روسیه، برزیل، آفریقا و آمریکای لاتین را ظرفیتهای بالقوه برای توسعه دراین زمینه می داند و معتقد است «همیشه این مصرف کنندگان هستند که تصمیم می‌گیرند کدام خدمات رشد کند. دیگر نمی توان مصرف کنندگان را با ارائه خدمات ساده ای همچون پیام کوتاه (SMS) جلب کرد.

چشم انداز آینده
«یورما اولیلا»، مدیرعامل فعلی در ژوئن ۲۰۰۶ (خرداد ۸۵) از شرکت نوکیا به شرکت انگلیسی – هلندی رویال – داچ – شل خواهدرفت و به عنوان عضو هیئت مدیره به کار خواهدپرداخت. جانشین او، پکا کالاسو (PEKKA KALLASVUO) خواهدبود که ۲۰سال سابقه کار در نوکیا دارد. نوکیا بر اهمیت تمرکز بر روی نیازهای مشتری، مدیریت ریسک و حفظ ونگهداری تصویر ذهنی شرکت در جامعه تاکید دارد. به دلیل وجود برند قوی و شناخته شده، محدوده متنوع محصولات، طراحی نوآورانه محصول، وجود کارکنان ماهر، تعهد عمومی به رشد و توسعه و سرمایه گذاری های موثر در تحقیق و توسعه، انتظار می رود که در آینده، نوکیا سهم بازار را حفظ کند وبه موفقیتهای خود در جایگاه سرآمد حوزه تلفن های همراه درجهان ادامه دهد. این نتیجه گیری امیدوارانه چه میزان تحقق خواهدیافت، باید دید رفتن اسطوره فنلاندی ها از شرکت، چه تاثیری در نوکیا خواهدگذاشت.

منابع:
۱ – www.nokia.com
2 – www.fortun.com
3 – www.forbes.com

وداع با سیم کارت ها

اگر شما حتی به دنیای ارتباطات نیز علاقه خاصی نداشته باشید و به نوعی اخبار آن را پیگیری نکنید حتماً بارها و بارها نام بلوتوث را شنیده اید و حتماً از آن بهره گرفته اید چرا که همه گیر شدن این تکنولوژی آنقدر گسترده شده است که ناخواسته چه جزء علاقه مندان به تازه های ارتباطات باشید و چه یک فرد دورافتاده از دنیای فناوری اطلاعات و ارتباطات با این تکنولوژی درگیر شده اید. امروزه در بسیاری از وسایل پیرامون خود می توان به سادگی رد پای بلوتوث را مشاهده کرد. کافی است در این خصوص کمی به اطراف خود با دقت نگاه کنیم. اگر تمایل به دانستن اطلاعات بیشتری درخصوص این تکنولوژی برتر دارید به شما توصیه می کنیم با این مطلب همراه شوید.
● از پادشاه تا دندان
بلوتوث به ارتباط بیسیم با برد کوتاه گفته می شود که امروزه این فناوری در تمام قطعات، وسایل الکترونیکی و ارتباطی کاربرد دارد و تنها استفاده از آن به شبکه ها و اینترنت مربوط نمی شود تا آنجا که اگر سری به بازار فروش کامپیوتر و قطعات آن بزنید به راحتی می توان موس ها و صفحه کلیدهایی را خریداری کرد که از این تکنولوژی استفاده کرده اند و دیگر در آنها خبری از سیم های دست و پاگیر نیست.
گفته می شود فکر اولیه بلوتوث در سال ۱۹۹۴ در شرکت موبایل اریکسون که یک شرکت سوئدی به شمار می رفت، شکل گرفت و کار مهندسی آن در سال ۱۹۹۵ آغاز شد و به نوعی فکر اولیه به فراتر از تلفن های همراه و گوشی های آنها توسعه یافت اما شاید برایتان این سوال مطرح شده باشد که چرا نام این تکنولوژی را بلوتوث گذاشته اند که در پاسخ باید گفت، شرکت اریکسون واژه بلوثوث را از نام یک پادشاه دانمارکی به نام «هارولد بلوتوث بلاتانت» که بین سال های ۹۴۰ تا ۹۸۱ میلادی می زیسته، گرفته است. گفته می شود این پادشاه در دوره حکومت خود که یک وایکینگ بود به طور صلح آمیز، دانمارک، سوئد جنوبی و نروژ شمالی را متحد کرد و همین کار به او شهرت یک پادشاه ماهر در ارتباط و مذاکره را در تاریخ داد. از این رو اریکسون نام بلوتوث را برای این فناوری انتخاب کرد و به این مساله امیدوار بود تا بتواند به طور صلح آمیز وسایل مختلف را متحد کند چرا که اگر تنها یک شرکت این فناوری را حمایت می کرد هرگز در راه خود به موفقیت نمی رسید. بنابراین با پیروی از این مساله در سال ۱۹۹۸ اریکسون یک موافقتنامه با شرکت های IBM، اینتل، نوکیا، توشیبا و مایکروسافت به امضا رساند که بر پایه این موافقتنامه گروه Bluetooth Special Interest Group شکل گرفت و هدف این گروه نظارت بر پیشرفت بلوتوث و عمومی ساختن آن بود و پس از آن شرکت های تری کام، Lucent، موتورولا و بیش از دو هزار کمپانی دیگر نیز به این سازمان ملحق شدند.
مانند بسیاری از واژه ها که در زبان فارسی ترجمه یا معادلی برای آن در نظر گرفته می شود درخصوص تکنولوژی بلوتوث نیز باید گفت بعضی ها برای آن دندان آبی را ترجمه کرده اند.
حال چه بلوتوث بگوییم چه دندان آبی، باید گفت این تکنولوژی استانداردی برای امواج رادیویی است که برای ارتباطات بیسیم کامپیوترهای قابل حمل مانند لپ تاپ ها و تلفن های همراه و وسایل رایج الکترونیکی مورد استفاده قرار می گیرد. گفتنی است این امواج برای فاصله های نزدیک استفاده می شوند و برای ارتباطات بیسیم تکنولوژی ارزانی محسوب می شوند و به وسیله این تکنولوژی می توانید بین دو وسیله که دارای این تکنولوژی باشند به صورت بیسیم پیغام، عکس یا هر اطلاعات دیگر را رد و بدل کنید.
● یک زبان مشترک
قبل از آنکه به عملکرد بلوتوث نگاهی داشته باشیم بد نیست این نکته را بدانید که نحوه صدور جواز بلوتوث به چه صورتی است. گفته می شود قبل از اینکه یک کارخانه بتواند محصولی را از تکنولوژی بیسیم بلوتوث استفاده می کند، وارد بازار کند باید جواز آن را از دو جهت دریافت کند؛ اول اینکه محصول مورد نظر استانداردهای لازم را داشته باشد که بتواند با دستگاه های دیگر که دارای تکنولوژی بیسیم بلوتوث هستند ارتباط برقرار کند. دوم اینکه چه در کشور سازنده و چه در کشوری که محصول به فروش می رود این سیستم مجوزهای لازم را دریافت کرده باشد.
لوازمی همچون کامپیوترها، تلفن ها و جزء لوازمی به شمار می آیند که در دسته لوازم الکترونیکی جای می گیرند. گفتنی است این وسایل می توانند از طرق مختلفی با یکدیگر ارتباط برقرار کنند مانند استفاده از سیم ها، کابل ها، سیگنال های رادیویی، اشعه مادون قرمز یا حتی انواع پیشرفته تری از رابط ها و پروتکل های ارتباطی و در این میان باید گفت روش های اتصال دستگاه های الکترونیکی به یکدیگر روز به روز پیچیده تر می شوند و فناوری بلوتوث یک روش ارتباطی ایده آل در لوازم الکترونیکی به شمار می آید که دارای ساختاری ساده است و به صورت بدون سیم و اتوماتیک انجام می شود و یکی از خصوصیاتی است که کار با لوازم الکترونیکی را جذاب تر و ساده تر می کند و در مجموع باید گفت هر وسیله یی که از سیم برای انتقال اطلاعات خود استفاده نمی کند، از امواج رادیویی بهره می برد و امواج رادیویی در واقع سیگنال هایی هستند که توسط فرستنده در هوا پخش می شود و قادر به انتقال صدا، تصویر و انواع مختلف اطلاعات است.
بلوتوث یک رشتـه خصوصیت بیسیم است که ارتباطات کوتاه برد بین وسایل مجهز به تراشه های کوچک و اختصاصی بلوتوث را تعریف می کند. بلوتوث فقط کابل ها را حذف نمی کند ، بلکه یک روش بیسیم برای وصل کردن کامپیوتر ها با همه وسایل همراه الکترونیکی فراهم می سازد و شبکه های کامپیوتری کوچک و خصوصی مشهور بهPAN (Personal Area Network) یا شبکه شخصی را به وجود می آورد. بلوتوث یک زبان مشترک بین وسایل مختلف می سازد که به آنها امکان می دهد به آسانی با هم ارتباط برقرار کنند و به هم وصل شوند. وسایل مجهز به تراشه های بلوتوث حدود ۱۰ متر تا ۱۰۰ متر برد دارند و می توانند داده ها را در سرعت ۷۲۰ کیلوبایت در ثانیه انتقال دهند. وقتی دو وسیله مجهز به تراشه های بلوتوث نزدیک یکدیگر قرار می گیرند، نرم افزار نهاده شده در تراشه های فرستنده / گیرنده بلوتوث به طور خودکار یک ارتباط را برقرار می سازد و داده ها را نقل و انتقال می دهد.
□□□
فناوری های نوین همیشه در حال تغییر و تحول هستند و در این میان نیز باید گفت فناوری بلوتوث نیز از ابتدا تاکنون با نسخه های مختلف در اختیار کاربران قرار گرفته و پیشرفت های فراوانی را نیز در آینده پیش رو خواهد داشت. در آخرین خبرها نقل شده است که کارشناسان فناوری اطلاعات و ارتباطات مراحل تولید سومین نسخه از فناوری بلوتوث را با نام۳.۰ Bluetooth را به پایان رسانده اند و این فناوری فوق العاده به صورت رسمی در تاریخ ۲۱ آوریل وارد بازار خواهد شد و در مجموع باید گفت اگر تا دیروز تکنولوژی بلوتوث مهم ترین مزیت آن حذف سیم و صرفه جویی برای کاربران خود بود اما امروزه این تکنولوژی می رود تا دروازه های جدیدی از فناوری را به روی مشتاقان خود بگشاید.

رضا جوالچی
روزنامه اعتماد ( http://www.etemaad.ir )

ویندوز کم توقع

زمان زیادی از رونمایی ویندوز جدید شرکت مایکروسافت با نام Windows ۷ نمی گذرد که توجه همه شرکت ها و دست اندرکاران صنعت IT به سوی این Windows معطوف شده است.

قبل از این رونمایی مایکروسافت در مورد ویندوز ۷ بشدت مخفی کاری می کرد اما با این رونمایی مشخص شد که سیستم عامل جدید مایکروسافت دارای تغییرات عمده ای از زمان ویندوز ۹۵ تاکنون است. ویندوز ۷ را می توان بهینه ترین ویندوز که تاکنون انتشار یافته است، دانست. در این نسخه از ویندوز با تحلیل هایی که از کاربران به عمل آمد، سعی در بهینه سازی محیط کاربری و سایر قسمت های این ویندوز شده است. می توان به جرأت ادعا کرد که دیگر عمر Vista به سر رسیده است و این سیستم عامل غیرمحبوب در بین کاربران، باید به مرور کنار گذاشته شود. دلایل تمایل کاربران در استفاده از Windows ۷ را می توان به شرح زیر دانست:
۱) ویندوز ۷ در مقایسه با Vista قابل اطمینان تر است.
۲) اگر نرم افزاری قابلیت اجرا روی ویستا را داشته باشد، روی Windows ۷ هم اجرا خواهد شد.
۳) مصرف باتری در ویندوز ۷ بهینه شده است، بنابراین طول عمر باتری لپ تاپ در ویندوز ۷ بیشتر از ویستا خواهد بود.
۴) اگر سیستمی قادر به اجرای ویستا باشد، حتماً توانایی اجرای ویندوز ۷ را دارد، زیرا ویندوز ۷ بسیار سبک تر از ویستا است.
● امکانات جدید در ویندوز ۷
۱) کم توقع
ویندوز ۷ سیستم عاملی کم توقع است و توانایی پشتیبانی از پیکربندی سیستم های ضعیف را دارا می باشد که این امر یکی از مشکلات اصلی سیستم عامل ویستا بود. از دیگر مزایای ویندوز ،۷ حجم کمتر آن نسبت به ویستا است که در حدود نصف حجم ویستا نیاز به HDD دارد.
۲) میز کار جذاب
از زمان انتشار اولین ویندوز تاکنون میز کار دچار تغییرات اساسی نمی شد و تنها با جابه جا کردن چند آیکون و تغییر دادن رنگ آنها از سوی مایکروسافت، نسخه جدیدتر Windows ارائه می شد اما در ویندوز ۷ می توان شاهد تغییرات عمده ای در میز کار بود. به عنوان نمونه افزودن Side bar به میز کار، این امکان را در اختیار کاربر قرار می دهد تا با قرار دادن ابزارهای مورد نیازش در آن، سریع تر عملیات خود را انجام دهد.
۳) bar Task
نوار ابزار ویندوز ۷ با تلقی رایج ما از نوار ابزار کاملاً متفاوت است و نحوه چینش آیکون ها نیز دچار تغییر شده است.
برای بازکردن پنجره ها از درون نوار ابزار می توانید به صورت ۲ مرحله ای عمل کنید. اگر روی آیکونی کلیک راست کردید و گزینه جدیدی تحت عنوان lists jump را دیدید زیاد تعجب نکنید، این لیست پرشی سریع به شما این توانایی را می دهد که دسترسی سریع به امکانات برنامه را داشته باشید.
در ویندوز ۷ پنجره ها سریعتر و ساده تر ساماندهی می شود اگر یک پنجره را به بالای صفحه نمایش بکشید به صورت خودکار به حالت Max در می آید و اگر به سمت چپ یا راست کشیده شود اندازه پنجره نصف می شود.
از دیگر امکانات جدید peeking پنجره ها است که بدون ورود به پنجره می توان به شکلی سریع، مطالب داخل آن را خواند و نگاهی به آنها انداخت.
۴) Libraries
بخش مهم دیگری از رابط کاربری ویندوز، جستجوگر آن است.در Explorer جدید ویندوز ۷ مفهوم جدیدی تحت عنوان کتابخانه ها (Libraries) مورد استفاده قرار گرفته است که می توان با استفاده از آن به نوع خاصی از فایل ها بدون توجه به محل قرارگیری آنها از هارددرایو و تنها براساس نوع و پسوند آنها دسترسی یافت.
۵) هسته جدید
معماری داخلی ویندوز۷ دومین ویرایش از هسته ویندوز ویستا است. تا قبل از ارائه ویندوز ویستا ارتقای هسته های ویندوز آنقدر چشمگیر نبود و در آنها نمی توان شاهد تحولات جدید بود اما با ورود ویستا تغییرات بسیاری صورت گرفت که این تغییرات در ویندوز ۷ به خوبی قابل مشاهده است.
۶) ‎/ work ۴ Frame
در ویندوز ۷ از توانمندی های Fremework۴ استفاده شده است.
۷) شناسایی هوشمند
ویندوز ویستا توانایی شناسایی بیش از ۸۰۰ درایو سخت افزاری را دارد که این پشتیبانی در ویندوز ۷ به بیشترین میزان خود رسیده است. ویندوز ۷ از موتور جدیدی برای یافتن و به روز کردن سخت افزارهای سیستم استفاده می کند و توانایی شناسایی و نصب ۵۰ تا ۹۵ درصد از درایوها را دارد.
۸) stage Device
در ویندوز ۷ قابلیت جدید دیگری موسوم به Device stage قرار داده شده که فرآیند به اشتراک گذاری داده ها را میان رایانه و سایر وسایل دیگر راتسهیل می کند به گونه ای که تعامل بسیار خوبی با ویندوز موبایل ۷ و لایو - ویو ۳ برقرار می کند که دلیل اصلی مایکروسافت برای این اقدام، یکسان سازی زندگی آفلاین(ofline) و آنلاین (line on) کاربران از طریق نرم افزارهایشان است.
۹) سرعت و کیفیت بالاتر
ویندوز ۷ بسیار کمتر از ویستا از منابع سیستم مانند CPU و RAM استفاده می کند و بخش زیادی از قدرت آنها را در اختیار سایر نرم افزارها قرار می دهد. در ویندوز ۷ زمان های هدررفت مانند لود شدن، خاموش شدن، برگشت از by Stand و.‎/‎/ کاهش یافته است. به علاوه ویندوز ۷ گزینه بسیار مناسبی برای کاربران رایانه های همراه است.
۱۰) نامرئی کردن
ویژگی Show Desktop از گزینه های پرکاربرد در سیستم عامل است که در ویندوز ۷ در انتهای سمت راست نوار وظیفه پیاده سازی شده است.
۱۱) توسعه Device ها:
ویندوز ۷ به صورت پیش فرض امکان پشتیبانی از Bluetooth را دارا می باشد، بعلاوه امکان پشتیبانی از تعداد بیشتری از Device ها از طریق صفحه Device and Printer در اختیار کاربران قرار گرفته است.
۱۲) Account Control
ویژگی امنیتی خوب ویستا، کنترل اکانت کاربری، کاربران است.
۱۳) Group Home
شبکه کارگروهی به شما اجازه می دهد تا به راحتی رایانه هایی را که از سیستم عامل ۷ Windows استفاده می کند به شبکه خانگی وصل کنید تا تصاویر، موسیقی ها، ویدیوها، سخت افزارها را به اشتراک بگذارید، این امکان منحصراً برای شبکه های خانگی طراحی شده است و اگر کاربر در یک شبکه عمومی شده این امکان برایش فراهم نخواهد شد.
۱۴) قابلیت صفحه لمسی
در ویندوز جدید مایکروسافت این امکان در نظر گرفته شده است که شما بدون صفحه کلید نیز بتوانید در حالت Screeen Touch استفاده کنید.
● حداقل سخت افزارهای مورد نیاز
خوشبختانه می توان اعا کرد که ویندوز ۷ نسبت به ویندوزهای قبلی جمع و جورتر شده است و شما با داشتن یک سیستم معمولی می توانید از امکانات آن استفاده کنید، برای این منظور حداقل های زیر باید در مورد سیستم شما صادق باشد.RAM:۱GB,CPU:۱GH,HDD:۱۶GB, VGA:۱۲۸Mb,ODD,LAN

مهندسی ارزش

تاریخچه [ویرایش]

تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هنری ارلیچر(Henry Erlicher) معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرحهای جایگزین، که به طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد، مصالح و روشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد. در سال ۱۹۴۷ این وظیفه برعهده لارنس مایلز (Lawrence D.Miles) مهندس ارشد شرکت جنرال الکتریک نهاده شد. مایلز در مورد روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روش‌های مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می‌رود، یک روش رسمی رابه اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می‌کردند. آنان به اتکای روش‌های خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول، تغییراتی در محصولات شرکت بوجود آوردند و هزینه‌های تولید را کاهش دادند. روش «تحلیل ارزش» به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان‌های دولتی نیز این رو ش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند. نتیجه این شدکه روش و تکنیک «مهندس ارزش» به وجودآمد.

برنامه کاری [ویرایش]

برنامه کاری مهندسی ارزش ارایه‌ای از رویکردها وعملکرد لازم برای بدست آوردن جواب بهتر و موثرتر برای مساله می‌باشد. برنامه مهندسی ارزش شامل شش فاز می‌باشد. البته به دلیل اینکه اگر نتایج یک مطالعه مهندسی ارزش اجرا نگردد، عملاً هیچ فایده ای نداشته است، بعضی افراد فاز اجرا را نیز جزو فازهای برنامه کاری می دانند.

• ۱- فاز اطلاعات
• ۲- فاز تحلیل کارکرد
• ۳- فاز خلاقیت
• ۴- فاز ارزیابی
• ۵- فاز توسعه
• ۶- فاز ارائه
• ۷- فاز اجرا

مهندسی ارزش روايت موفقيتها [ویرایش]

با آنکه اغلب روشهای به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت، بهره گيری از فلسفه نگرش عملکردی، کاری نو و بی بدليل بود. در سال 1954 دفتر کشتی سازی نيروی دريايی، در سال 1956 سپاه اردنانس ارتش و در سال 1961 نيروی هواييی آمريکا به دنبال کاربست تحليل ارزش و نتيجه بخش واقع شدن اين روش در تقليل هزينه‌ها، به امکانات و تواناييهای بالقوه آن علاقمند شدند. عنوان ً تحليل ارزش ً در اين مرحله و به منظور تاکيد بر جنبه‌های مهندسی به ً مهندسی ارزش ً تغيير يافت. در سال 1962 مک نامارا وزير دفاع آمريکا، حيثيت و اعتبار خود را بر کار بست مهندسی ارزش متکی ساخت. مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزينه‌های دفاعی آمريکا شد. مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سيستم‌های برنامه ريزی متکی بر شبکه- review tehnique -pert program evaluation and (روشهای فنی ارزشيابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path metod – (روش مسير بحرانی) ايجاد کرد و دستور داد تا اين روشها در تمام برنامه‌ريزيها و طراحيهای وزارت دفاع استفاده شود. پيش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئين نامه تدارکات نيروهای مسلح آمريکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرايی بسيار اندک و اتفاقی بود. سپاه مهندسی ارتش آمريکا درنخستين دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود 200 ميليون دلار صرفه جويی کرد، که بخش عمده اين صرفه جويی نيز نتيجه ارزيابی دوباره پروژه‌های اصلی توسط خود اين سپاه بوده است. در همان دوره بيش از 2200 پيمانکار برای کاستن از هزينه‌ها به کمک مهندسی ارزش، پيشنهادهايی ارائه کردند که از آن ميان 1400 پيشنهاد پذيرفته شد و معادل 7 ميليون دلار صرفه جويی گرديد. صنعت ساختمان تا سال 1972 به طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال 1972 دوازدهمين کنفرانس سالانه ً انجمن آمريکايی مهندسان ارزش ً (Sive) بر کاربست تحليل ارزش در صنعت ساختمان تأکيد کرد. در سيزدهمين کنفرانس که در شيکاگو برگزار شد، بيش از نيمی از حاضران را معماران، مهندسان و پيمانکاران تشکيل می دادند. انجمن زمين شناسی آمريکا در مارس 1972، اعلام کرد که شرايط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مديريت اجرا، گنجانده شده است. در سال 1974 به دعوت انجمن زمين شناسی آمريکا ً شورای سراسری مديريت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازی کوششهای مربوط به مهندسی ارزش، تأسيس شد. چهاردهمين اجلاس ً انجمن آمريکايی مهندسان ارزش ً که در سال 1973 به تشريح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر يک دلار سرمايه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چيزی حدود 53/4 دلار صرفه جويی در هزينه های اجرايی بدست آمده است، به نحوی که از زمان کاربست مهندسی ارزش در آمريکا تا سال 1973 معادل 8/1 ميليارد دلار صرفه جويی شده است. اين صرفه جويی تا سال 1989 به بيش از 3/4 ميليارد دلار افزايش يافته است. بازده مهندسی ارزش از سال 1973 تا سال 1995 برای هر يک دلار هزينه سرمايه گذاری شده، مبلغی حدود 15 تا 30 دلار بوده است

اجرای مهندسی ارزش [ویرایش]

آنچه از تجربيات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوين برخی مفاهيم و اصول بنيادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. اين اصول بنيادی عبارتند از:

1. بهره گيری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغييرات
2. تکميل تدريجی تغييرات از طريق مطالعه و بررسی عينی کار
3. بهره گيری از يک منطق اساسی برای طرح پرسش‌ها
4. برنامه‌ريزی انجام کار.

در طی چندين سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه‌های کاربست آن، گسترش پيدا کرد. امروزه تحليل يا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش توليدات يا خدمات به شمار می‌رود. مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان يافته که با هدف بررسی و تحليل تمام فعاليتهای يک طرح، از زمان شکل‌گيری تفکر اوليه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری انجام می‌شود و به عنوان يکی از کارآمدترين و مهم‌ترين روشهای اقتصادی در عرصه فعاليتهای مهندسی، شناخته شده است. مهندسی ارزش در چهارچوب مديريت پروژه، ضمن اينکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هيچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسيدن به مرحله بهره‌برداری بدون افزودن بر هزينه‌ها يا کاستن از کيفيت کار است. افزايش پيوسته هزينه‌های اجرايی و توسعه روز افزون فن آوری، حذف آن بخش از هزينه ها را که نقشی در ارتقای کيفيت ندارند و از لحاظ اجرايی نيز غير ضروری می باشند، الزامی ساخته است. کاربست مهندسی ارزش در پروژه های اجرايی با توجه به پيچيدگی کارها به ويژه در طرحهای بزرگ اجرايی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مديريت در کنترل هزينه ها تبديل شود. هدف اين روش، از ميان برداشتن يا اصلاح هر چيزی است که موجب تحميل هزينه های غير ضروری می شود، بدون آنکه آسيبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آيد. مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندين روش فنی است که با بازنگری و تحليل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترين هزينه و زمان تحقق بخشد. هزينه طرح در اين مقوله نه فقط هزينه های طراحی و اجرا بلکه هزينه های مالکيت شامل بهره برداری، تعمير و نگهداری و هزينه های مصرف در سراسر دوره عمر مفيد طرح را نيز شامل می شود. روشهای مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کيفيت فرايندهای توليد صنعتی و انجام طراحی های جديد در هر مرحله از يک پروژه اجرايی گردد. برخلاف آنچه که در صنايع توليدی مرسوم است و می توان يک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی توليد يک محصول خاص نيز اجرا کرد، در پروژه های ساختمانی که هر سازه دارای شرايط ويژه ای است، حدود کاربست يک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از اين، امکانات صرفه جويی در هزينه های يک پروژه اجرايی نيز در مراحل مختلف آن تفاوتهای بسيار پيدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل يک پروژه اجرايی به کاربست، بيشترين مزايای آن زمانی حاصل می شود که در نخستين مراحل برنامه‌ريزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، اين روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزينه ها، متمايز می گرداند. روشهای سنتی کاهش هزينه ها، عموماً از تجربيات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعيت می کند و اثری از خلاقيت در آنها ديده نمی شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسايی عرصه های مشکل دار، پيشنهاد و تدوين روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش انديشه های نو و تدقيق همه جانبه ديدگاههايی را که قرار است توصيه شود، مطرح می سازد.

فرآيند مهندسی ارزش، فرآيندی منطقی و ساختار يافته است که در آن از يک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زير استفاده می شود:

1. انتخاب پروژه يا محصول مناسب برای تحليل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.
2. مشخص کردن و اندازه گيری کردن ارزش جاری يک پروژه و محصول يا اجزای تشکيل دهنده آن با توجه به عملکردهايی که نيازها، هدفها و خواستهای يک پروژه را برآورد می سازد.
3. تدوين و ارزيابی گزينه های جديد برای تخمين يا ارتقای کيفيت بخشهای وابسته با هزينه کمتر.
4. انطباق گزينه جديد با بهترين راه عملی کردن آن.

گروه مهندسی ارزش از طراحان، پيمانکاران، تحليل گران ارزش و کارفرمای يک پروژه اجرايی تشکيل می شود. اين گروه گرچه در کنار يکديگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به يکديگر مربوط بوده و با زمينه های تخصصی مجموعه نيز آشنايی دارند. نقش گروه طراحی در کاربست موفقيت آميز تحليل ارزش، بسيار مهم است، زيرا بيشتر دست اندرکاران عرصه اجرايی بطور کامل به توانايی مهندسی ارزش پی نبرده‌اند و به بهره گيری عملی از روشهای فنی اين تحليل نپرداخته‌اند. تحليل گر ارزش بايد راههای متعادل سازی گروه را دريابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزديک شوند. تحليل گر ارزش بايد با فراهم آوردن فرصت لازم برای يکايک افراد مجموعه، امکان ارائه ديدگاههای آنان را ميسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اينکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، ديدگاههای خود را مطرح نمايند. گاهی بهترين و ارزان ترين راه‌حل‌ها از پيشنهادها و ديدگاههايی که به نظر کم ارزش و سطحی می آيند، حاصل می شود. مهندسان مشاور در جريان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذيرند که ارزش داوری را که برای کار خود قايل اند ممکن است با روشهای فنی و عملی که گروه تحليل ارزش ارائه می دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که بايد از بيشترين داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلايلی، دسترسی به کليه اطلاعات مورد نياز برای تهيه مناسب‌ترين طرح را نداشته باشند. گذشته از اين، بيشترين اشکالات و نارسايی‌های طراحی در مرحله اجرا پيش می آيد، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرايط جديدی را به طرح تحميل می نمايد. مهندس مشاور بايد ظرفيت سازگارپذيری روشهايی را که تحليل ارزش ارائه می دهد با ارزش های داوری خود داشته باشد و تغييرات را به راحتی بپذيرد و تحميل شرايط و ضرورتهای تحليل ارزش را توهينی به مقام تخصصی خود تلقی ننمايد. پيمانکاران، تقريباً همواره در حين اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغييرات در طراحی يا حتی بازنگری طراحی ضرورت می يابد با آنکه بيشترين موارد کاربست روشهای فنی تحليل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، بايد پذيرفت که موفقيت کامل اين کار به توانايی پيمانکاران مجرب برای مشارکت در تحليل ارزش بستگی دارد. يکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرايی، دوگانگی بين طراحی و اجرا است. به رسميت شناختن توانايی های مدير يا سرپرست کارگاه می تواند کاربست روشهای تحليل ارزش را تضمين نمايد. کارفرما مهم ترين و اصلی ترين جنبه مشارکت کار را در حلقه تحليل ارزش به عهده دارد. پشتيبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقيت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمايل لازم را برای انجام اين پشتيبانی پيدا کند، بايد با مسئوليت های مجموعه تحليل ارزش و حدود آن مسئوليتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه ای موافقت نامه طرح، آشنا باشد.

با توجه به اينکه بيش از 50 درصد از کل بودجه برنامه ريزی شده بيشتر کشورها صرف کارهای اجرايی می شود، از اين رو مجريان طرحها و پروژه ها، متحمل هزينه های بس سنگينی می شوند. محدوديتهای مالی و قيمت های اجرايی که هر روز افزايش می‌يابند، بازگشت ارزش کامل پولی را که کارفرما هزينه می نمايد و بايد به دور از هر گونه هزينه های غير ضروری باشد، به طورجدی مطرح ساخته است. مهندسی ارزش يکی از ابزارهای مؤثر برای دستيابی به اجرای طرحها با کمترين هزينه، همراه با اطمينان بخشی طرح، سودمندی، قابليت تعمير و نگهداری و حفظ جنبه های زيبايی کار است. مهندسی ارزش چون موجب کاهش هزينه های اجرايی و صرفه جويی در هزينه ها می‌شود، از اين رو کارفرمايان تمايل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه ای به تحليل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعاليت گروه تحليل گر ارزش در کنار خود، بهره مند باشند. کاربست مهندسی ارزش که در ابتدا از آمريکا آغاز شد با تأخير به ساير کشورها نيز انتقال يافت. کشورهای اروپايی، ژاپن و هند بعد از آمريکا بيشترين استفاده را از امکانات بالقوه مهندسی ارزش بردند و با تلفيق روشهای مهندسی ارزش در آمريکا با روشهای رايج در کشورهای خود، به صرفه جويی های قابل توجه ای دست يافتند. امکانات بالقوه کاربست مهندسی ارزش در طرحهای عمرانی، بيکران است. پيشگامان اين روش، راه را علامت گذاری و مشخص کرده اند. کشور ما هنوز در ابتدای راه قرار دارد، کارهای بسياری بايد انجام شود تا بتوان گفت دست اندر کاران عرصه های اجرايی کشور ما نيز از فرصت هايی که توسط مهندسی ارزش در کاستن از هزينه طرحها و پروژه ها فراهم می شود، بيشترين بهره و فايده را خواهند برد.

جستارهای وابسته [ویرایش]

• نقشه راه بلوغ

منابع [ویرایش]

• S.S.IYER. روش بکارگیری مهندسی ارزش. ترجمهٔ جبل عاملی محمدسعید - میرمحمد صادقی سیدعلیرضا.

وقتی دیگران مجذوب آب دهان تان می شوند!

کوچه آدامسی واقع در سن‌لوییس ایالت واشینگتن آمریکا با دیوارهای پوشیده از آدامس، شهرت خاصی پیدا کرده ‌است و به مکانی توریستی تبدیل گشته. این کوچه در مرکز سن لویس قرار دارد، سن لویس دهکده ایست ساحلی که در جاده ی بین لوس آنجلس و سانفرانسیسکو قرار گرفته است.

کوچه آدامسی واقع در سن‌لوییس ایالت واشینگتن آمریکا با دیوارهای پوشیده از آدامس، شهرت خاصی پیدا کرده ‌است و به مکانی توریستی تبدیل گشته. این کوچه در مرکز سن لویس قرار دارد، سن لویس دهکده ایست ساحلی که در جاده ی بین لوس آنجلس و سانفرانسیسکو قرار گرفته است.

وقتی پا به داخل این کوچه می‌گذارید، ناخوداگاه منظره دیوارهای پوشیده از آدامس شما را به سوی خود جلب می‌کند. دیوارهای هر دو سوی کوچه از آدامس های بادکنکی جویده شده پوشیده شده است. دیوارهای این کوچه ۴٫۶ متر ارتفاع دارند و طول کوچه نیز ۲۱ متر هست.

ادامه نوشته

گران قیمت ترین گل های جهان + عکس

گل همیشه هدیه ای رومانتیک، مایه آرامش و لذت چشم و بویایی و سمبل لوکس بودن است. زیبایی ظریف و شکننده آنها می تواند به خوبی با تراژدی و عشق همراهی کند.

آسیا : گل همیشه هدیه ای رومانتیک، مایه آرامش و لذت چشم و بویایی و سمبل لوکس بودن است. زیبایی ظریف و شکننده آنها می تواند به خوبی با تراژدی و عشق همراهی کند.

گل ها با عظمت و افتخار سخاوتمندانه خود رو به زوال می روند و فقط چند روز عمر می کنند. هرچه گل ها نایاب تر باشد هدیه ای گران تر از آنها ساخته می شود.

ادامه نوشته